Методология tps. Бережливое производство, Lean, и Toyota production system - обучение простыми словами с нуля. Производственная система Тойоты - Toyota production system - TPS

Производство - процесс изготовления товаров или предоставления услуг для потребителей . Это процесс, который использует нематериальные ресурсы, такие как идеи, творчество, исследования, знание, мудрость и т. д. Обычно, это ручной, механический или химический процесс, который преобразует полученные на входе материальные ресурсы, такие как сырье, полуфабрикаты или комплектующие в готовую продукцию или товар, имеющие ценность для потребителя.

В производственном процессе используются помещения, производственное оборудование и инструменты, людской труд, различные ресурсы - вода, электроэнергия, расходные материалы. В производственный процесс включены процессы обработки заказов, закупки сырья и материалов, складирования, транспортной логистики и т. п. Все эти процессы можно объединить в производственную или перерабатывающую подсистему.

Производственный процесс не может существовать без управляющего и вспомогательных (поддерживающих) процессов, которые имеют ценность только для самого предприятия. Вспомогательные процессы, например, обслуживание оборудования или IT-структуры предприятия, управление персоналом.

Таким образом, производственная система может быть определена как:
«Совокупность методов, процедур и планов, включающая в себя все функции, необходимые для переработки информации и сырья на входе в готовые товары/услуги на выходе ».

Если планы не выполняются, намеченные цели не достигаются, значит, производственная система не работает.

Производственная система Toyota

Производственная система Toyota (TPS), погруженная в философию «полной ликвидации всех потерь», охватывает все аспекты производства для достижения максимальной эффективности. К потерям относят все, что не добавляет ценности для потребителя: потери из-за ожидания, ненужной транспортировки, лишних запасов, лишних этапов обработки, перепроизводства и брака. Все эти потери переплетаются друг с другом, создавая еще больше потерь, что, в конечном счете, отрицательно влияет на управление самой корпорацией.
Производственная система Toyota восходит своими корнями к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода (1867-1930), который является автором одной из основополагающих концепций системы «Дзидока» (Jidoka) – производство высококачественной продукции.

TPS развивалась и дополнялась на протяжении многих лет путем проб и ошибок. Второй из основных принципов - концепция «Точно в срок» (Just-In-Time или JIT), разработанная Киичиро Тойода (1894-1952), основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Дзидока и андон

Революционный автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойода не только позволил автоматизировать работы, которые раньше выполнялись вручную, но также станок останавливался сам в случае обнаружения поломки, чтобы предотвратить выпуск дефектной продукции. Если оборудование останавливается самостоятельно, возникает необходимость обратить внимание оператора на эту ситуацию. Поэтому важной частью производственного процесса стал «Андон» (Andon) – система сигнализации (световое табло), позволяющая считывать информацию с одного взгляда. Это позволило наблюдать за работой большого количества станков всего одному оператору. В результате, Сакичи удалось добиться чрезвычайного повышения производительности и эффективности работы.

Развитием системы дзидока стала «человеческая автоматизация». Частью сигнальной системы андон является специальный шнур, дернув за который, каждый рабочий может остановить конвейер. Роль автоматического стопора станка на конвейере выполняет каждый рабочий. Не успел завернуть гайку - дерни за шнур. Главное, что никто не станет ругать и наказывать этого рабочего. Наоборот, похвалят, что не передал дальше по конвейеру брак. Причину же попытаются установить, и это называется «Хансей» – постоянный анализ.

Точно в срок

Киичиро Тойода, который унаследовал эту философию, реализовал свое убеждение, что «идеальные условия для создания вещи создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы добавить ценность, не создавая никаких отходов». Он придумал методики и технологии для устранения отходов между операциями и процессами. В результате, родился метод JIT.

«Точно в срок» означает создание «только того, что нужно, когда это необходимо, и в необходимом количестве». Например, чтобы эффективно производить большое количество автомобилей, который может состоять из 30000 частей, необходимо создать детальный план производства, который включает в себя и закупки запчастей. При этом каждая из 30 тысяч деталей должна поступить на определенное рабочее место на сборочном конвейере «в момент, когда это необходимо, и в необходимом количестве». В результате, устраняются потери и необоснованные заявки, что приводит к повышению производительности.

Канбан

В производственной системе Toyota имеется уникальный метод управления производством «Канбан» (Kanban), который играет важную роль. Систему канбан также называют «Метод супермаркета», потому что идея использования контрольных карт была заимствована у американских супермаркетов. На контрольных картах продуктов указывается информация, например, название продукта, код товара и место хранения. В Toyota, когда процесс обращается к предшествующему процессу для получения запчастей, он использует канбан, чтобы сообщить, какие части были использованы.

Канбан позволяет процессу (заказчик) обратиться к предыдущему процессу (супермаркет) для получения необходимых частей, когда они необходимы и в необходимом количестве. Чтобы на предшествующих этапах не делать лишних частей и не доставлять их на следующий этап. На рисунке представлена иллюстрация принципа работы системы Канбан с двумя типами канбанов: карточки производственного заказа (зеленые) и карточки отбора комплектующих (коричневые).

Люди

Однако, оригинальные методы и процессы - это лишь одна сторона производственной системы Тойота. Вот, что говорит экс-вице-президент Toyota Group Ясухито Ямаучи о производственной системе TPS: «Суть TPS заключается в стандартизации процессов и системе постоянных улучшений (кайдзен или кайзен). И оба эти понятия неразрывно связаны с вопросами мотивации людей. Кстати, в Toyota принято говорить именно о людях, а не о персонале. Это отражает наше уважение к тем, кто работает в компании. Кроме того, основные факторы эффективности производственной системы – это: инициатива, находящаяся в руках рядовых сотрудников, делегирование полномочий, делегирование задач, предоставление рабочим свободы для принятия решений в разумных пределах, а также кайдзен. Среди этих пяти факторов нет ни одного, который можно было бы рассматривать в отрыве от мотивации и вовлеченности персонала. От того, насколько охотно люди хотят работать, насколько близко к сердцу они принимают происходящее в компании, напрямую зависят все пять основных факторов построения производственной системы». Полный текст интервью находится здесь.

Дао Тойота

Широко известна книга американского профессора Джеффри Лайкера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Автор 20 лет посвятил изучению опыта Тойота и сформулировал свои выводы в этой книге.

В последнее время «дух Toyota делать вещи» называется «Дао Toyota». Дао - это путь, но не в значении «дорога», а в более широком философском смысле - дело жизни. Он был принят не только внутри японской компании и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

В статье использована информация сайта www.toyota-global.com

Книга (входящая, кстати, в список лучших бизнес-книг по версии газеты The New York Times) рассказывает о главном производственном методе компании Тойота - системе «точно вовремя». Используя лёгкий стиль, Тайчи Оно проводит параллель с компанией Форд, рассказывает, как появился метод «точно вовремя» и объясняет со всех возможных точек зрения, что собственно он означает. Книга небольшая по размеру, главной цель которой, в максимально доступной форме объяснить суть этого метода и всего что с этим связано. Во-вторых, несмотря на специфичность темы, материал подобран таким образом, что читать книгу будет интересно и тем, кто не связан с данной областью.
В самом начале книги автор пишет, что вся производственная система Тойоты, которая «ориентирована на полное исключение потерь», основывается на двух главных принципах:
. Принцип «точно вовремя» (just-in-time);
. Принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Далее в книге детально рассматриваются оба принципа.

Принцип автономизации

Если принцип «точно вовремя» постоянно упоминается в литературе по менеджменту и бизнесу, то о принципе автоматизации там не говорят ни слова. А между тем, без этого принципа не работала бы вся система Тойоты. Как пишет Тайчи Оно, «автономизация изменяет суть эксплуатации станка. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства». Как пишет автор, в Америке с этим могли бы возникнуть проблемы уже только из-за того, что рабочим пришлось бы обучаться новым навыкам, т.к. им приходилось бы управлять разными станками. Этого бы не допустили бы профсоюзы, которые следят, чтобы человек выполнял только одну функцию своей профессии. Как пишет Тайчи Оно о США: «Токарям разрешается работать только на токарных станках. Сверлильная обработка должна выполняться только сверловщиком. Поскольку станочники имеют только одну квалификацию, для выполнения сварочных работ требуется переместить детали с токарного участка на участок сварки. Как следствие, требуется множество людей и оборудования». Из-за этого американский автопром и не мог копировать производственную систему Тойоты. И единственный выход, это массовое производство.
Возвращаясь к Тойоте, стоит добавить, что когда рабочие выучились разным квалификация, необходимых для реализации системы производства «точно вовремя», также были внедрены изменения и в расположение самих станков. Как пишет Тайчи Оно, «в 1947 г. Мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал три-четыре станка».
Подходя к вопросу уже непосредственно системы «точно вовремя», Тайчи Оно пишет, что они столкнулись с проблемой перепроизводства отдельных деталей. Именно для решения этой проблемы и были заложены первые идеи системы «точно вовремя». И как далее пишет автор по поводу перепроизводства определённых деталей: «Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод». Для реализации идеи способной остановить перепроизводство а, следовательно, и проблемы хранения дополнительных деталей, и была создана система «точно вовремя». Для её реализации используется листок, на котором пишется информация о: получении продукции, транспортировке и о самой продукции как таковой. Такой листок получил название «канбан».

Канбан

Система «канбан» была создана под влиянием работы американских супермаркетов. Как сказано в книге, «Супермаркет - это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве». В общем и целом в этом и заключается вся суть системы «точно вовремя». А листок или карточка используются для того, чтобы эту систему поддерживать, не создавая перепроизводства, и минимизирую дефектную продукцию. При этом существует 6 правил канбана: «В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвёртое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующий процессы). Шестое правило призывает нас сократить количество канбанов. При тщательном выполнении этих правил роль канбана возрастает».
И в заключении, подводя итог, автор напоминает, из-за чего собственно эта система была создана. Как он пишет, «если запасов слишком много и завод не может с ними справится, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на всё это какое-то количество хранящейся продукции, будет ржаветь и портиться. Из-за этого придётся нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед её отправкой со склада для использования. Помещённая на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определённом этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.
Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с её нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включён план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет ещё больше». Вот чтобы и не допустить такого сценария и была внедрена система «точно вовремя». Ибо «основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счёт сокращения рабочей силы и запасов, выявления дополнительных возможностей оборудования и постепенного снижения косвенных потерь. Сколько ни говори, внедрение производственной системы Тайоты будет бессмысленно без полного понимания важности устранения потерь».

Одним из критериев успешности организации является использование подходящей концепции управления. На сегодняшний день российская модель управления крайне неэффективна, причиной тому являются: малоэффективное руководство, нерациональное планирование, слабый контроль качества продукции, отсутствие определенной философии на производстве.

Возникает вопрос: какой должна быть концепция эффективного менеджмента в России? Классические теории менеджмента на практике оказываются неэффективными, более того, вступают в противоречие с российским менталитетом и представлением об организации трудового процесса. Требуется совершенно новый подход к управлению производством. Автор убежден в том, что компоненты необходимой модели управления стоит искать в Японии.

Актуальность исследования на заданную тематику трудно переоценить, поскольку она определяется целым рядом причин, в числе которых необходимость внедрения новых концепций управления в систему менеджмента российских компаний, возрастающая потребность в модернизации и рационализации отечественного производства на основе изменения модели управления персоналом и применения инновационных подходов в области контроля качества продукции.

Научная новизна исследования состоит в уникальности проведенного анализа концепций менеджмента компании Toyota, в результате которого были выявлены вехи создания новой российской модели управления.

Проблема исследования заключается в том, что при множестве классических теорий управления до сих пор не обозначена концепция, которая способствовала бы решению поставленных вопросов, связанных с эффективностью функционирования моделей менеджмента в России.

Объектом данного исследования являются концепции менеджмента в японских компаниях. Предметом исследования выступают подходы управления производством японской автомобилестроительной корпорации Toyota Motor Corporation. Методический базис исследования составляют концепции управления производством и контроля качества системы TPS: «Kaizen», «Kanban», «Chaku-chaku», «Just-in-time», «Genchi Genbutsu»; а также исследования Герта Хофстеде в области социологии.

Основной целью исследования является изучение модели управления компании Toyota, а также поиск путей внедрения используемых концепций в структуру управления российских компаний. Главной задачей исследования является формирование рабочей концепции менеджмента для российской бизнес среды на базе системы управления Toyota Production System.

В ходе исследования были обозначены следующие гипотезы, требующие верификации на основе анализа обозначенной темы: в России невозможно применить японские концепции управления в силу дифференциации культурных особенностей общества; возможно использование отдельных элементов системы бережливого производства в качестве основы новой отечественной модели управления.

Результатом исследования является сформированная концепция менеджмента для использования в России, а также последовательность внедрения в процесс производства. Выводом исследования служит подтверждение возможности внедрения и функционирования элементов TPS в России.

Основные положения теории бережливого производства

Говоря о производственной системе компании Тойота, необходимо отметить, что в ее основе лежит концепция бережливого производства (lean production). Разработанная Тайити Оно (Taiichi Ohno), lean-система была призвана оптимизировать производство и повысить качество продукции посредством устранения всевозможных потерь. Но что подразумевается под словом «потери» (яп. muda)? Теоретики Toyota выделяют семь видов потерь: перепроизводство, потеря времени, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток сырья, лишние движения, дефекты.

Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. В производственной системе Toyota подобная философия была построена на основе выравнивания общего производственного потока посредством формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Данный подход позволил сэкономить ценное время: не было нужды углубляться в индивидуальное разъяснение каждому сотруднику об ответственности и необходимости работать «на совесть». Формировалось единое представление о производственном цикле.

Успешное внедрение философии на производстве будет способствовать реализации одного из важнейших компонентов системы бережливого производства – стремления к постоянному совершенствованию. Магистр наук в области машиностроения Техасского университета в Остине -Кевалкумар Вьяс в своем отчете отмечал, что успех кроется в том, насколько успешно удастся внедрить определенную методику на производстве, которая позволяла бы соблюдать концепцию пошагового подхода. Первый шаг создания «цельного» производственного потока заключается в том, чтобы организовать стабильный процесс, направленный на удовлетворение нужд клиента. Полный цикл постоянного производственного улучшения компании Toyota можно представить в виде схемы (Рис.1)

Рис.1 Цикл непрерывного улучшения производства компании Toyota

Выделяют следующие фундаментальные принципы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). Мы склонны полагать, что данные базисы производственной системы компании Toyota удастся успешно использовать в качестве основы будущей концепции менеджмента для российской бизнес среды.

Задействование системы «точно в срок» избавляет компанию, по мнению Тайити Оно, от самой важной из семи видов потерь – перепроизводства – посредством точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства непосредственно к месту их использования. Использование системы «канбан» позволяет добиться успешной реализации концепции «точно в срок», а именно сформировать единую информационную систему для отслеживания и регулирования количества продукции на производстве в режиме реального времени.

Автономизация позволяет более успешно осуществлять контроль качества продукции, а также выявлять недочеты на ранних стадиях производства, прежде чем продукт выйдет в свет.

Принцип «Генчи генбуцу» гласит, что для решения проблемы на производстве необходимо, во-первых, непосредственно принимать участие в процессе производства, во-вторых, исходить из «истоков» проблемы и делать выводы, основываясь на фактах, а не на домыслах или мнениях.

Мы не говорим о системе бережливого производство как о совокупности принципов и концепций, направленных на регулирования отдельных элементов производства. Базисные принципы позволят оптимизировать производство, но важно, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своего вклада в производственный процесс. Необходима определенная философия производства. Ее внедрение является приоритетной задачей для руководителей корпораций. Для этого придется позаимствовать перечисленные элементы, которых, по нашему мнению, не хватает в отечественной системе управления производством.

По данным официального сайта компании Toyota Motor Corporation на конец декабря 2012 года осуществляла свою деятельность на 52 зарубежных дочерних компаниях-производителях в 27 странах . Зачастую, мы сами создаем барьеры в своих головах, отвергая важнейшие принципы управления, которые преподносят нам зарубежные теоретики, изучающие менеджмент как науку. «Разруха не в подъезде, а в головах» , и менять следует именно подход внедрения новых концепций менеджмента в жесткую структуру российских компаний с учетом долгосрочного воздействия новых принципов на персонал. Попытаемся упорядочить все необходимые, на наш взгляд, принципы бережливого производства и создать модель управления предприятием, принимая во внимания особенности менталитета русского человека.

Что необходимо учесть

Мы нацелены на то, чтобы создать эффективно работающую концепцию менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Было установлено, что важнейшим компонентом новой модели управления будет являться наличие определенной философии производства. Но как создать философию и успешно внедрить ее на производстве, если в силу исторических факторов в России сформировались специфические взгляды на важнейшие аспекты трудовой деятельности? Необходимо проанализировать отдельные события из истории России, повлиявшие на формирование менталитета русского народа.

Отношение к труду у россиян особое. Крепостное право оказало значительное влияние на концепцию восприятия работником того, на кого он работает: на себя или на помещика . Жизнь крестьянина можно было условно разделить на две части: работа на помещика и работа на себя. Крестьянин прекрасно осознавал, что если он сосредоточит все силы для работы на помещика, то не сможет доброкачественно потрудиться на самого себя. В силу этого в головах россиян укоренилось разделение понятий «работать на себя» и «работать на кого-то». Перечисленные доводы позволяют сформулировать вывод относительно качества работы сотрудников современной компании: качество работы будет целиком зависеть от того, как сотрудник воспринимает свой труд. Необходимо создать дифференцированную систему восприятия ценностей трудового процесса. Иными словами, крайне важно, чтобы каждый сотрудник по-своему истолковывал для себя значимость трудового процесса, делая акцент на то, что именно он считает важным для себя. Необходима гибкая система подходов к восприятию ценностей, но, в то же время, структура ценностей должна быть максимально определена и зафиксирована.

Россияне по-особенному воспринимают нормы, правила, законы, интерпретируя на свой лад различного рода предписания фразой: не все то, что предписывается, должно выполняться. Государство воспринимается как крайне неэффективный институт, вследствие чего мы можем наблюдать пренебрежение к законодательным органам. Складывается определенная концепция понимания нормы с точки зрения закрепленных начальством правил на предприятии. Моментально исправить столь сильно укоренившийся стереотип к предписаниям нельзя. Требуется осуществление контроля за соблюдением постановлений на производстве. Сотрудник должен понимать, что за несоблюдение нормативных актов последует негативная санкция. Нужно донести до каждого работника факт того, что нарушение норм, принятых руководством, недопустимо и подрывает стабильную работу всей компании. Начнется последовательное осознание того, что вследствие нарушения отдельным индивидом правил, под удар попадают все без исключения сотрудники, исправно выполняющие свои обязанности в соответствии с нормативной базой.

Стоит упомянуть о том, что в России наблюдается один из самых высоких показателей «дистанцированности от власти» по модели нидерландского социолога Герта Хофстеде. (Рис. 2) В силу ряда исторических причин в России сформировалась концепция сильной дифференциации общества. Показатели дистанции власти в России намного выше (в 1.7 раз), чем в Японии. Степень восприятия факта неравномерного распределения властных полномочий внутри отечественных компаний велика, и выступать с инициативой сотруднику не принято. Стоит отходить от подобной концепции. Необходимо изменить представление о иерархии компании в пользу сотрудника, с целью извлечения необходимой информации, касающейся аспектов процесса производства. Джефри Лайкер в своей книге выделил особо значимую, по его мнению, категорию потерь на производстве: нереализованный творческий потенциал сотрудников; при недостаточном внимании к данному виду потерь будет наблюдаться утрата времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых руководителям некогда слушать. Важно нормативно закрепить еженедельные совещания с правом высказаться на волнующие сотрудников темы. Все сотрудники должны указывать на существующие, по их мнению, проблемы. От информации зависит стратегическое преимущество компании, ее стабильное производство. Важно, чтобы сотрудники это понимали.

Что касается индексов индивидуализма на предприятии и избегания сотрудниками неопределенности, можно заметить, что их значения находятся приблизительно на одном уровне. Следовательно, аспекты новой модели управления для России с позиции двух упомянутых критериев будут учтены, используя положения бережливого производство, поскольку характеристики данных критериев в России и Японии особо не разнятся.

Рис.2 Сравнение культурных характеристик России и Японии

Следует отметить, что индекс маскулинности сотрудников в России крайне невелик, по сравнению с показателями сотрудников японских корпораций (в 2.6 раза меньше). Россияне не нацелены на достижение результата «любой ценой», но стоит упомянуть факт того, что в силу исторических причин сформировалась особая концепция российского менталитета, которая настраивает человека на работу с полной отдачей. Степень самоотдачи зависит от того, во что или в кого в данный момент верит сотрудник. Необходимо учесть в процессе создания философии производства, систему мотивации для сотрудников, которая будет выступать в роли приоритета деятельности.

Завершая учет факторов, оказывающих влияние на функционирование концепций менеджмента, мы хотели бы обратиться к разделу «Ориентация на будущее». (рис. 2) К сожалению, центр Герта Хофстеде не предоставил данные по России относительно этой части диаграммы. Безусловно, мы не можем не заметить стремление японских коллег ориентировать производство на долгосрочный период, даже если это пагубно сказывается на краткосрочных финансовых планах. Россияне же по причине крайней военной мобилизации на протяжении своей истории не смогли познать всю глубину пользы долгосрочного планирования. Мы убеждены в том, что планомерная установка приоритета на долгосрочные перспективы в компании поможет сотрудникам адаптироваться к столь непривычной концепции мышления.

Формулирование рабочей концепции

Было собрано достаточное, на наш взгляд, количество данных для формулирования основных положений новой концепции менеджмента, которая могла бы работать в России, учитывая особенности российского менталитета. Основные положения концепции представлены в виде схемы. (Рис. 3)

Рис. 3 Иерархия основных положений концепций менеджмента

Новая концепция управления должна содержать в себе:

• Определенную философию производственного процесса, ссылаясь на которую сотрудники могли бы предоставлять себе отчет в том, почему они занимаются именно этим видом производственной деятельности и какова их значимость в глобальном процессе функционирования предприятия. Правильная философия также поможет добиться от сотрудников предельной концентрации на производстве и соблюдения положений концепции «точно в срок».

• Систему устранения потерь на производстве. Для этого требуется использование эффективных технологий на предприятии, автономизация процесса, соблюдение последовательности выполнения работ, равномерное распределение обязанностей между сотрудниками, внедрение системы непрерывного контроля качества и выявления недостатков на ранних стадиях производственного процесса (Dzioka), отслеживание объемов используемых ресурсов и контроль задействованных мощностей во избежание перепроизводства. Требуется создание единой информационной системы, которая отражала бы состояние отдельных производственных процессов в режиме реального времени (Kanban).

• Структуру межличностных отношений сотрудников. Руководитель должен подойти к вопросу формирования коллектива с особой ответственностью, поскольку наличие сплоченной команды на производстве позволит создать благоприятную атмосферу для эффективной деятельности сотрудников. Обязательны мероприятия, направленные на «сближение» верхних эшелонов руководства с трудящимися. Мы склонны полагать, что подобные меры приведут к открытости сотрудников по отношению к руководителям, что положительно скажется на системе информационного обмена между исполнительными и руководящими элементами производства.

• Концепцию постоянного совершенствования. Особенно важны стажировки и курсы, направленные на повышение квалификации сотрудников. Вкладывая денежные средства в различные программы дополнительного профессионального образования, работодатель тем самым инвестирует свое производство и действует с позиции долгосрочной перспективы. Помимо этого, необходимо, чтобы сотрудники имели возможность учиться в процессе производства, вбирая в себя тонкости производственного процесса(Kaizen). Мы считаем, что именно обучение в процессе трудовой деятельности является наиболее эффективным и результативным методом обеспечения новыми трудовыми навыками сотрудников компании.

Заключение

В ходе данного исследования мы проанализировали подходы управления бережливого производства компании Toyota и на их основе сформировали модель менеджмента с учетом особенностей российского менталитета. Нам удалось опровергнуть одну из поставленных гипотез, которая гласит о невозможности использования японских концепций управления в России по причине культурных особенностей российского общества. Мы учли необходимые аспекты менталитета и сформулировали рекомендации для успешного внедрения новой системы менеджмента на производстве. Более того, была подтверждена вторая поставленная нами гипотеза: отдельные элементы управления японской системы «lean-production» успешно сформировали базис новой системы управления для российской среды. Была выявлена универсальность подходов Toyota в производстве. Рекомендуем внедрять сформулированные концепции управления в производственный цикл постепенно, соблюдая порядок структурных элементов системы. Расчетный период успешного внедрения системы бережливого производства на отечественных предприятиях – 10 лет. Выводом данного исследования служит подтверждение возможности применения концепций бережливого производства в России. Практическое значение итогов исследования обусловлено возможностью использования сформулированных концепций на производстве с целью повышения эффективности руководства. Планируется дальнейшее исследование темы: анализ периода интеграции моделей управления Toyota в мировой практике.

Spear S., Bowen H. K. Decoding the DNA of the Toyota production system //Harvard Business Review. – 1999. – Т. 77. – С. 96-108.

Система Toyota - это комплексная система управления предприятием, затрагивающая практически все аспекты производственного (операционного) менеджмента, которая предусматривает:

• ликвидацию всех ненужных элементов производственного процесса в целях сокращения издержек производства;
• сокращение длительности производственного цикла, размера запасов и заделов незавершенного производства;
• гибкое реагирование на колебания спроса на продукцию;
• обеспечение качества на всех стадиях производства;
• активизацию «человеческого фактора».

Японская народная мудрость гласит: а) богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало платит; б) упрощение - самый надежный путь к совершенству; в) качество — вот единственная вновь созданная стоимость, все остальное — издержки. Система Toyota в полной мере воплотила эту мудрость. Ее цели можно представить в виде следующей схемы:

Снижение затрат на производство —> Снижение нормы прибыли —> Снижение цены на продукцию —> Завоевание рынков сбыта —> Рост объема продаж —> Расширение масштаба производства —> Рост массы прибыли.

Совершенствование производственной структуры (структурная перестройка производства). Данный метод связан с переходом к предметной специализации производственных звеньев. Предметная специализация предполагает полное изготовление группы однотипных частей изделия с использованием разнообразных процессов и операции на рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Как минимум, это организация предметно-замкнутых участков. оптимальный вариант - поточных линий с подетальной или предметно-групповой формой организации. Это первое необходимое условие использования системы JIT для оперативного управления производством. Возможность его выполнения в решающей степени определяет области применения системы Toyota.

Структурная перестройка создает предпосылки для организации точного взаимодействия достаточно автономных производственных звеньев на основе системы горизонтальных связей. Прямые горизонтальные связи между смежными поточными линиями обеспечивают целостность производственной системы наиболее рациональным способом, поддерживают непрерывность и прямоточность всех процессов. В свою очередь, автономность обеспечивает действие экономических методов управления. Например, мастерам по определенным нормативам выделяются ресурсы, которыми они распоряжаются.

Разработчики системы Toyota выделяют четыре этапа приближения структуры фирмы к оптимуму. Первый этап — технологическая форма специализации производственных звеньев. Характеризуется универсальностью и вместе с тем сложными технологическими маршрутами, большими транспортными издержками, длительным временем переналадки оборудования, большими затратами на заработную плату высококвалифицированных рабочих. На этом уровне система JIT не внедряется. Технологическая форма специализации используется при выполнении предприятием разовых или мелких повторяющихся заказов.

Второй этап — организация так называемого распределенного поточного производства, что становится возможным при получении предприятием крупного заказа. Распределенное производство выступает в двух формах: а) попеременная работа нескольких однопредметных поточных линий при изготовлении разных модификаций продукции; б) работа одной переналаживаемой многопредметной линии; изготовление партии изделий и переналадка линии на новую партию. На втором этапе достигаются все преимущества поточного производства и создаются условия для использования системы JIT. Отметим те преимущества поточных линий, которые особенно важны именно для системы JIT: 1) использование на всех операциях линии единого сопроводительного документа на партию (прототип карточки «канбан»); 2) сокращение резервных заделов до единого задела на всю линию; 3) минимизация или полное исключение межоперационных заделов.

Рис. 1 Важнейшие составные части системы Toyota

Третий этап — организация многопредметных линий со сплошным запуском. Условиями этого являются, минимизация времени или полное исключение переналадок, а также гибкая схема расстановки рабочих. В результате открывается возможность поштучного изготовления однотипных изделий как на многопредметных групповых потоках. Преимущества такой организации работы: отсутствие оборотных заделов на линиях, обеспечение непрерывности выпуска каждой модели конечной продукции и, тем самым, высокой гибкости производства, отсутствия страховых запасов продукции. Преимущества сплошного запуска перед распределенным производством иллюстрирует рис. Из рисунка видно, что при организации распределенного производства обеспечивающие линии работают ритмично, но с предельно допустимым ритмом работы. К тому же при изменении структуры выпуска (количественного соотношения продукции разных типоразмеров) ритм работы линий будет изменяться, и на линиях возникнет проблема синхронизации операций. На сборочных линиях, где преобладает ручной труд, эти не представляет проблемы, так как ручной труд — достаточно гибкий фактор производства. Однако на линиях механообработки это может вызвать серьезные затруднения.

Четвертый этап — сближение в пространстве и, по возможности, объединение разнородных технологических процессов; сокращение транспортных перемещении и соответствующих транспортных заделов, окончательное создание предпосылок внедрения карточек «канбан». Перемещение оборудования в пределах предприятия, перекомпоновка рабочих мест - достаточно сложный и радикальный шаг. Он оправдан, поэтому только в случае уверенности высших менеджеров в благоприятных рыночных перспективах выпускаемой в большом объеме продукции.

Инженерная подготовка производства. Она в первую очередь предполагает обеспечение оперативной переналадки производства и возможности работы малыми партиями или поштучного изготовления продукции. Это второе необходимое условие использования системы ЛТ для оперативного управления производством. Японские инженеры делят переналадку на две части: внутреннюю и внешнюю. Внешняя переналадка производится вне оборудования и совмещена с его работой над предыдущей партией. Внутренняя переналадка выполняется после завершения обработки предыдущей партии; ее время стремятся свести к минимуму. Ярким примером является переналадка прессов усилием от 40 до 100 те. По отечественным нормативам она должна занимать четыре часа, по нормам концерна Toyota — четыре минуты. К задачам инженерной поддержки относятся также группирование изделий, унификация компонентов или разработка системы модулей, из которых можно собрать большое число модификаций готовой продукции, ресинхронизация операций на потоках при изменениях ритма их работы, организация и оснащение рабочих мест многостаночников и др. Инженерная поддержка предполагает постоянное совершенствование инженерами элементов производственного процесса непосредственно в цехах вместе с рабочими и мастерами.

Рис. 2 Схемы организации двух типов потоков:
а - распределенное производство партии изделий В;
б - сплошной запуск трех типоразмеров изделий: 1 - обеспечивающие линии; 2 - сборочная линия

Подготовка рабочих-универсалов и гибкая схема их расстановки. Эти меры нацелены на решение главной задачи — обеспечение гибкости производства при соблюдении условия рационального использования рабочей силы. Изменение ритма работы поточных линий, организация распределенного производства невозможны без постоянного перевода рабочих на новые рабочие места, без изменения структуры операций и методов их выполнения, без изменения норм многостаночного обслуживания. Непременными условиями этого являются подготовка рабочих-универсалов (многостаночников), повременная оплата их труда, рациональная планировка участков (поточных линий).

Обучение персонала работе на новых для него рабочих местах происходит вне времени основной работы, под руководством мастеров. Закрепление навыков многостаночников осуществляется в ходе ротации кадров в рамках участка. Ротация, т. е. смена рабочих мест, в нормальных условиях происходит по заранее составленному расписанию с циклом от двух часов (на интенсивных и монотонных работах) до двух недель. Кроме повышения квалификации рабочих-многостаночников ротация обеспечивает ряд других преимуществ: перемену труда, снижение его монотонности и утомляемости; уход от понятий «выгодные» и «невыгодные» работы; повышение ответственности за работу всего участка; ускорение передачи рабочими рациональных приемов труда.

Большая ответственность лежит на мастерах участков. Они нормируют новые операции и пересматривают нормы при внедрении новых средств или методов труда, при совершенствовании планировки рабочих мест. Для этого мастер должен владеть навыками работы на всех рабочих местах своего участка. Мастера меняют расстановку рабочих и нормы многостаночного обслуживания при изменениях ритма поточных линий обязательно с учетом уровня подготовки рабочих. Мастера участвуют в разработке карт трудового процесса, которые особенно важны для многостаночников, обучают новых рабочих, организуют ротацию кадров.

Особенно трудно обеспечить рациональное использование рабочих при колебаниях объема производства более чем на 10%. В этом случае приходится проводить ресинхронизацию, менять карты трудовых процессов и т. д. При сокращении объема выпуска в тех же пределах освободившееся время рабочие используют для технического обслуживания оборудования, освоения работы на соседних рабочих местах, уборки производственных помещений, участия в работе «кружков контроля качества». При необходимости дополнительная рабочая сила нанимается на временную работу. Хорошо зарекомендовавшие себя временные рабочие составляют резерв для комплектования постоянного штата рабочих. Перманентное увеличение производительности труда должно создавать избыток рабочих, который либо поглощается ростом объема производства продукции, либо укладывается в рамки естественной убыли кадров.

Важное значение в концерне Toyota придается политике в области подбора оборудования, устанавливаемого на рабочих местах. Основная тенденция в этой области - всемерное упрощение и удешевление оборудования, что позволяет основным рабочим самостоятельно следить за его техническим состоянием, принятым на работу быстро осваивать навыки его эксплуатации, концерну не нести больших потерь вследствие его простоев (что является платой за гибкость). В целом такая техническая политика, а также то, что оборудование не перегружается ни по режимам использования (нормы выработки выполняются рабочими строго на 100%), ни по срокам эксплуатации, обеспечивают условия, когда аварийные отказы оборудования практически отсутствуют. Это, в свою очередь, создает благоприятные условия для поддержания равномерной ритмичной работы производственных линий.

Дорогостоящие и сложные в эксплуатации автоматизированные и автоматические поточные линии используются концерном с большой осторожностью и только там, где они бесспорно доказывают свою экономическую или социальную необходимость. Примером служит комплексная автоматизация с использованием системы промышленных роботов сварочно-штамповочного производства корпусов автомобилей. Работа здесь отличается вредными и опасными для здоровья рабочих условиями, поэтому главным критерием целесообразности автоматизации явилось решение социальных вопросов. Для удобства работы многостаночников используется не линейная, а т -образная планировка поточных линий. Она сокращает переходы между отдельными единицами оборудования, улучшает его обзор. Более рациональный, казалось бы, вариант кругового расположения оборудования отвергается ввиду психологического давления замкнутого пространства на рабочего (так называемая птичья клетка).

«Выравнивание» производства. Это совокупность методов управления, с помощью которых повторяющееся производство, основанное на модульном принципе, приспосабливается к изменениям спроса. Как уже отмечалось, «вытягивающие» системы ориентированы на работу с ритмом, изменяющимся в соответствии со спросом. Планирование такого производства рассматривается как «выравнивание» всего производственного процесса в соответствии с изменяющимся спросом. Это «выравнивание» осуществляется по объему и номенклатуре выпускаемой продукции. Наибольшую сложность представляет «выравнивание» по объему производства, которое выполняется в два этапа. На первом этапе проводится приспособление к изменению месячного спроса на протяжении года. Это достигается с помощью месячного укрупненного (агрегатного) планирования производства. В укрупненных планах установлены среднесуточные нормативные уровни выпуска в каждом производственном подразделении, являющиеся основой создания заделов незавершенного производства, определения необходимой численности рабочих и т. д. Расчеты на первой стадии базируются на трехмесячном и месячном прогнозах спроса, выполненных на основании информации, поступающей от сбытовых организаций.

На втором этапе осуществляется приспособление к ежедневным изменениям спроса в течение месяца. Здесь основную роль в оперативном управлении производством, реализуя принцип «выравнивания» производства, как по объему, так и по номенклатуре, играет система «канбан». Основой оперативного планирования является график сборки различных модификаций изделий на главном сборочном конвейере, построенный на основании ежедневных заказов сбытовых организаций (делаются за 2 дня). Система обеспечивает ритмичную работу остальных производственных подразделений и поставщиков, причем все возникающие изменения происходят за счет перехода к новому производственному ритму. «Выравнивание» производства на этом этапе затрагивает два показателя: усредненный общий объем производства готовых изделий задень и усредненный объем выпуска каждой отдельной модификации изделия. «Выравнивание» на втором этапе допускается только в пределах +10% объема выпуска, к большим объемам производственная система в краткосрочном плане не готова.

Таким образом, суточные производственные графики, отражающие дневную потребность в продажах, составляются только для главного сборочного конвейера. Для других производственных звеньев, таких, как механическая обработка, литье или штамповка, определяется только ориентировочный месячный объем производства, который потребуется для обеспечения главного сборочного конвейера. На основании таких заранее вырабатываемых показателей руководители производственных участков могут наилучшим образом провести расстановку рабочих на текущий месяц и спланировать использование других производственных ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Рис. 3 Схема «выравнивания» объема производства в системе Toyota

При сборке автомобилей на главном конвейере рабочие получают требуемые количества нужных комплектующих изделий, которые изготовлены на предшествующих производственных участках. Эти участки, в свою очередь, изготавливают затем ровно столько продукции, сколько было у них «изъято» сборкой. Поэтому для любой технологической стадии, предшествующей конечной сборке, не нужно заранее составлять суточный производственный график. Другими словами, система «выравнивания», использующая информационную систему «канбан», функционирует таким образом, что производственные заказы «движутся» от конца производственного процесса, от последующей технологической стадии к предыдущей. Сами карточки «канбан» с имеющейся на них информацией о предмете труда могут использоваться на участках как элементы сменно-суточного задания.

Оперативное управление на основе концепции ЛТ. Оно основано на «вытягивании» из предыдущего производственного звена нужного количества изделий тогда, когда в них возникла потребность. Его цели — минимизация запасов и заделов всех видов, объема незавершенного производства, длительности производственного цикла; обеспечение «выравнивания» производства, т. е. сочетания поточных методов с достаточно частыми изменениями номенклатуры и объема выпуска продукции. Отметим, что «вытягивающая» система ЛТ— это, по существу, лишь средство устранения запасов, одинаково эффективное для применения как во внутрипроизводственной сфере, так и в сфере осуществления компаниями внешних связей (в каналах снабжения и распределения). Различия касаются только сложности внедрения системы ЛТ: во внутренней среде компании это сделать проще, чем во внешней. Именно для целей внутрипроизводственного использования она первоначально и была разработана концерном Toyota. При этом система ЛТ еще не рассматривалась как концепция, открывающая новые возможности регулирования выпуска товарной продукции в соответствии с колебаниями спроса. Эта возможность стала чрезвычайно актуальной в дальнейшем. Вначале перед системой ЛТ ставилась локальная цель - устранить производственные запасы, высвободив часть оборотных средств для развития производства.

Главная идея системы ЛТ — устранить запасы за счет такой организации поставок в технологической цепи, когда материалы поступают в требуемом объеме, в указанное место точно в срок. Благодаря синхронизации поставок с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием, подразделения работают «с колес» без страховых запасов и с минимальными оборотными заделами. С развитием современных информационных технологий и телекоммуникационных сетей информационный обмен между поставщиками и потребителями стал доступным и экономичным средством, позволяющим компаниям эффективно управлять запасами (и заказами) не только в сфере собственного производства, но и в закупках, и в распределении.

Как уже отмечалось, система ЛТ имеет существенный недостаток: при колебаниях спроса выше ± 10% агрегатного плана система начинает давать сбои. Для компенсации колебаний спроса приходится использовать страховые запасы, что противоречит идеологии JIT и снижает эффективность ее применения. Поэтому широко практикуется совместное использование системы «канбан» с другими современными информационными системами, например, системой MRP. В значительной степени указанный недостаток «канбан» устранен в системе ОРТ.

Всеобщее управление качеством. Это одно из важнейших необходимых условий нормальной работы системы JIT. Приоритетное обеспечение качества базируется на выполнении следующих принципов:

• ответственность за качество продукции передается «вниз» тому производственному персоналу, который ее производит и передает «из рук в руки». Специальные службы контроля не создаются;
• приоритет отдается методам предупредительного контроля и регулирования параметров производства;
• обеспечивается «наглядность качества» за счет того, что заказчик или покупатель может ознакомиться не только с качеством готовой продукции, но и с процессом ее изготовления;
• рабочий обязан остановить всю технологическую цепочку в случае обнаружения брака, который он не может исправить на месте;
• широкое использование средств автоматического контроля;
• всеобщность борьбы за качество. Привлечение к ней всего персонала предприятия — от рабочих до директора;
• серьезное отношение к чистоте и порядку на рабочих местах.

Бережливое производство - это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Для чего именно нужно БП:

• Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.


• Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.


• Снижение и обеспечение .


• Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.


• Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.

1. Ориентация на потребителя

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще-нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности ( , 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля к сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:

1. Перепроизводство - вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;


2. Излишние запасы - на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;


3. Ожидание - людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;


4. Транспортировка - уменьшить по времени и расстоянию;


5. Лишние движения во время рабочих операций - не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.


6. Излишняя обработка - когда мы делаем то, что не нужно клиенту;


7. Дефекты, брак;


8. Нереализованный потенциал сотрудников .

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. - это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это:

Для этого потребуется отказ от в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут .

Как это выглядит на практике:

Или так:

Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.

Совершенствование наращивает определенную рутину:

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что:

Также:

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее:

Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.

11. Система 5S

5С - это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5С помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем.

В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и

Подробнее:

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - .

Стандартизировать операции нужно так:

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения:

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: (параллельная структура управления)

14. Визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.

Меня иногда спрашивают какую КНИЖКУ прочитать, чтобы понять бережливое производство с нуля

Честно сказать, до сегодняшнего дня я подходящей книги не знал. Поэтому-то мне и пришлось самому написать заметку "Бережливое производство с нуля". И вот, наконец-то хорошая книжка появилась! Кто-то постарался. В ней хорошо проработана структура, и сделана крутая инфографика. Она во сто раз лучше аналогичной .

У меня уже была заметка "Бережливое производство с нуля", и я решил приделать эту книгу к своей заметке, т.к. в книге написано то же самое. Написано так же просто, но более подробно. Поэтому кому после этой заметки захочется копнуть глубже, то можно скачать книгу по ссылке.