Основные виды структур бизнес организации и 4 принципа организации

Термин организация (Organization) можно интерпретировать по-разному. Концепция организации оказала огромное влияние на человеческое поведение, развитие компании и развитие организаций в целом. Многие исследователи – адепты бихевиористской психологии – рассматривали взаимодействие людей и организаций, направленное на создание добавленой стоимости. Около 60 лет назад Честер И. Барнард определил организацию как «систему сознательно координируемой деятельности или усилий двоих или более человек».

Проще говоря, это означает, что люди собираются вместе для выполнения каких-то задач и координируют свои усилия для достижения общих целей. Исключения составляют спонтанные организации, скажем, когда трое человек договорились продать такой товар, как мишлен резина. Эта операция будет направлена на достижение общей цели, но организация появится только в том случае, если трое человек решат торговать этим товаром на регулярной основе. Организация, по идее, требует некоего официального планирования.

1. Координация – люди, собираясь вместе и координируя свои умственные и физические усилия, могут сделать замечательные вещи —
построить египетские пирамиды, вылечить от наркозависимости, полететь на Марс и т.д.

2. Общие цели – необходимое условие для того, чтобы координировать усилия всех, кто старается достичь общего результата.

3. Разделение труда – приводит к специализации, предполагает распределение работы таким образом, чтобы ресурсы использовались наиболее эффективно.

4. Иерархическая структура – означает право одних руководить дейст-виями других. Трудно координировать усилия группы людей без четкой иерархии принятия решений.

Последний пункт может считаться спорным в контексте развивающейся в последние годы тенденции к «горизонтальным» организациям. Как сформулировал однажды один из теоретиков организации: «Иерархию вначале, может быть, трудно принять, так как существует мнение, что она душит инициативу, подавляет творчество и вообще принадлежит прошлому. В то же время двадцатилетний опыт убедил меня в том, что иерархические организации являются самыми эффективными и естественными из всех возможных структур».
Иерархии, построенные на правильной структуре и привлекшие нужных людей, могут стимулировать энергию и творчество, чтобы сформировать эффективную организацию и улучшить рабочую обстановку.

1. Простая структура означает, что нет вообще никакой формальной структуры. Это типично для маленьких компаний, где каждый в той или иной степени выполняет все функции.
2. Функциональная структура базируется на основных функциях компании: производстве, финансах, маркетинге и работе с персоналом.
3. Дивизиональная структура подразумевает разделение организации на подгруппы, называемые подразделениями или дивизионами,
которые разделяются по товарам, услугам, регионам и сегментам рынка.
4. Матричная структура представляет собой сочетание структур, основанных, по крайней мере, на двух из следующих направлений: товар, регионы, функции, рынок.
5. Виртуальная организация и сеть – это организационная модель, которая выходит за рамки самой компании и включает в себя других игроков.
6. Промежуточная структура является вариацией основных или переходной формой между одной и другой структурами.
7. Процесс обобщает поток действий, обеспечивающих оптимальное взаимодействие.
Классическая теория организации базируется на наличии централизованной вертикали власти, выдающей указания, которым необходимо следовать.

1. глубокое разделение труда
2. разграниченные области ответственности
3. иерархическая структура
4. общение через вышестоящих сотрудников
5. формальная власть
6. управление с помощью правил и инструкций
7. обезличенный контакт через формальные каналы
8. установленная система поощрений согласно выслуге лет и т. д.

Но в современном мире, который становится все более и более децентрализованным,этот список кажется, мягко говоря, анахронизмом. В 1990-е произошел ощутимый поворот в другую сторону, и были провозглашены преимущества «горизонтальной организации». Недавние исследования показали,что горизонтальная структура организации,без сомнений, является желательной во всех случаях. Вот краткий перечень важных факторов, которые необходимо принять во внимание в любой организации.

Централизованная и децентрализованная

Ни одна организация не является настолько простой, чтобы работа в ней была построена только централизованно или децентрализованно. Должен быть баланс. Учитывая этот факт, в качестве руководства для аналитической работы были выбраны следующие пункты:

Преимущества масштаба и накопленных знаний
Стратегическое измерение
Необходимость локальных инициатив
Обзор менеджмента
Преимущество небольших операций.

Преимущества масштаба и накопленных знаний вытекают из потребности компании действовать на надежной финансовой основе, при которой критическая масса объема и компетенции закладывает основание для эффективного производства.
Производитель автомобилей не может поставлять Volkswagen в Германию и Volvo в Швецию. Необходимо координировать целый ряд факторов, в том числе грамотное управление торговой маркой и исследовательскую работу» которые являются всего лишь одними из многих элементов успешной стратегии.

Продажи, сервис, послепродажное обслуживание требуют инициатив на местах. Необходимы вариативность и адаптации к местным условиям, даже если повышение эффективности от ростов масштаба производства используется в рамках всей организации.
В некоторых случаях игнорируется единообразие в вопросах бухгалтерского учета, и это делает работу проверяющего невозможной, например, если затраты на создание сети фиксируются в одном месте, а отражаются в бухгалтерском балансе в другом.

Преимущества малых масштабов объединяют ряд факторов поведенческого характера.Наиболее важные из них:

1. рост мотивации и усилий
2. легкость коммуникации
3. безотлагательное следование покупательскому спросу
4. процесс может быть оптимизирован без приостановки
5. оптимизация ресурсов за счет экономии
6. большая гибкость в работе персонала, люди естественным образом помогают друг другу.

Индивидуальное предпринимательство

Когда новая компания начинается с одного сотрудника, он выполняет всю работу, как при простой структуре организации. Разделение труда происходит, как только компания начинает расширяться (я буду делать это, а ты будешь делать то). Это ведет к специализации, но в то же время создает дистанцию между функциями, которую необходимо как-то преодолеть.

С этой точки зрения организация объединяет следующие элементы:

1. разделение труда
2. специализация работы
3. методы работы.

Как только работа начнет распределяться, между функциями появятся пробелы, требующие преодоления, а определенные задачи подвергнутся специализации с целью повышения уровня эффективности.

Чем больше организация, тем выше степень специализации, и тем сложней внутренняя структура. Кошмарным представляется сценарий, при котором в большой организации работа над координацией требует такого количества ресурсов, что все меньшая их часть направляется вовне, к потребителям. В таком случае организация находится на пути к тому, чтобы стать нейтронной звездой или черной дырой, в которой вся имеющаяся энергия концентрируется сугубо внутри.

Управление взаимозависимостью

Люди порой хотят действовать независимо от других, свободно и честно, чтобы не приходилось постоянно принимать во внимание то или иное условие. Однако огромные комплексные организации могут восприниматься как набор зависящих друг от друга ситуаций.

Можно выделить следующие наиболее важные факторы, ведущие к росту взаимозависимости в организации:

— продукты
— группы потребителей
— регионы
— классификация потребительских отраслей
— заявки
— подразделения внутренней специализации
— требования к отчетности.

Большие компании часто подвергают опасности рабочий процесс, желая создать организацию, которая будет учитывать все эти факторы. Несколько лет назад одна американская телекоммуникационная компания попыталась увидеть себя глазами потребителя с помощью этих семи факторов взаимозависимости. У команды, которую в итоге удалось собрать вместе, возникло больше проблем с внутренней организацией, чем с потребителями. И эти проблемы серьезно угрожали ее эффективности. Иногда необходимо игнорировать определенные взаимосвязи, уделяя внимание наиболее важным и позволяя другим стать частью корпоративной культуры, чтобы обратиться к ним потом, когда это понадобится.

Решения с нуля

Несколько лет назад мы встретили менеджера среднего звена в одной из наиболее утонченных сфер бизнеса, который даже не знал, кому он поставляет продукцию, кто оценивает его поставки, и как его поставки влияют на конечного потребителя, то есть покупателя. Корпоративное управление настолько запутало организацию, что инженеры-интеллектуалы были не в состоянии понять, в чем их вклад в общее дело.

Инициатива с нуля, при которой люди, инвестиции и отношения ставятся на одну сторону, во многих ситуациях может быть очень полезной. Мы начинаем с чистого листа известного числа потребителей, у которых пользуется спросом определенное количество товаров и услуг. Иногда это помогает свежим взглядом посмотреть на организационные проблемы и найти простые решения.
Обдумывание с нуля необычайно важно, так как организационные вопросы имеют большое значение и влияют на карьеру людей и их отношения с коллегами.

От экономики производства к потребительской ценности
Ниже представлен очень простой в теории и очень сложный на практике процесс: переход от компетентности и производственной готовности к удовлетворению покупательских потребностей.

Получайте самые на свой email:

Подход к налогообложению, предусматривающий отказ от незаконных способов оптимизации, требует более тщательной изначальной проработки организационной структуры бизнеса. Уже на этапе организации нового проекта собственник определяется, какие компании будут участвовать в бизнесе, какие функции они будут выполнять и какие налоговые обязательства возникнут при этом. Ведь разработка такой организационной структуры бизнеса, которая бы минимизировала будущие налоговые обязательства,-одна из главнейших функций на этапе планирования.

Основным требованием при построении системы взаимодействия внутри организационной структуры должна быть максимальная законность применяемых схем налогообложения. Структуру важно построить максимально прозрачно-она основа бизнеса и не должна подвергаться налоговым рискам. Кроме того, организационная структура бизнес-проекта должна быть функциональна-налоговое планирование не должно мешать осуществлению хозяйственной деятельности. Как разработать эффективную систему бизнеса с точки зрения налогового планирования? Что эффективнее: сеть филиалов и представительств или холдинг?

Налоговое планирование не должно мешать осуществлению хозяйственной деятельности

ФИЛИАЛЬНАЯ СЕТЬ...

Создать головную организацию и ряд обособленных подразделений в рамках одного юридического лица в некоторых случаях может быть целесообразней, чем создание нескольких юридических лиц по принципу холдинга. В частности, когда компания занимается одним или несколькими схожими видами деятельности в пределах одной отрасли, выход на рынки в другие регионы потребует от нее создания своих подразделений на этих территориях.

По нашему мнению, выгодней расширять территорию деятельности в рамках одной компании (а не «плодить» юридические лица), когда есть достаточно узкая отраслевая специализация и отсутствует коммерческая зависимость одного вида деятельности от другого.

Например, компания занимается инженерно-техническим проектированием и геодезическо-картографической деятельностью, одновременно оказывая оценочные услуги. Для оперативного реагирования на запросы клиентов созданы рабочие места в различных регионах. В этом случае на этапе создания бизнеса логичней создать на каждой территории обособленное подразделение. Структура, состоящая из отдельных юридических лиц, в данном случае не принесет экономии на налогах, поскольку отраслевая принадлежность видов деятельности одна и для реализации законченного продукта либо для формирования затрат одного подразделения нет необходимости использовать результаты работы другого.

В другой же ситуации, когда есть разные виды деятельности, к примеру компания производит оборудование, продает его и ведет сервисное обслуживание, есть смысл сделать разные компании.

При этом у филиальной структуры есть неоспоримые преимущества перед группами компаний с отношениями «материнской» зависимости.

Во-первых, филиалы находятся в сфере прямого действия административных механизмов материнской компании.

Во-вторых, есть возможность перемещать деньги, основные средства и прочие материальные ценности из одного подразделения в другое без возникновения налогообложения. Скажем, движение денег в рамках расчетных счетов внутри компании сопровождается указанием в платежном поручении: «пополнение оборотных средств». Например, подразделения могут перечислять денежные средства в головную компанию на содержание ее аппарата управления, если она не занимается реализацией, а является управляющим центром компании.

Однако ни филиалы, ни представительства сами по себе не могут дать экономию на налогах. Сэкономить можно, лишь используя возможности законодательства той территории, на которой они созданы. Так, налог на имущество филиала, транспортный налог по зарегистрированным за ним авто и налог на прибыль с той доли, которая приходится на филиал, платятся по тем ставкам, которые утверждаются субъектами РФ. А они могут отличаться от ставок этих налогов, действующих на территории головной компании.

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Михаил АЛЕКСАНДРОВ,
- Не стоит забывать и о том, что компания может применять ЕНВД в отношении тех видов деятельности, для которых это разрешено региональным законодательством. Применение ЕНВД возможно одновременно с применением общего режима налогообложения, и в отдельных случаях налоговая нагрузка на филиал, а следовательно, и на компанию в целом может быть значительно снижена.

Ни филиалы, ни представительства сами по себе не могут дать экономию на налогах

...ИЛИ ХОЛДИНГ

В отличие от филиальной структуры холдинг представляет собой удобный инструмент налогового планирования. Преимущества от объединения компаний достигаются не посредством простого арифметического сложения, а умножением возможностей всех организаций, входящих в структуру холдинга. Как правило, их функции взаимно дополняются. А это позволяет обеспечить системное движение капитала, товаров, работ и услуг.

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Роман ЮРМАШЕВ,
- С 1 января 2008 года будет действовать новая редакция статьи 284 НК РФ, в которой устанавливается ставка налога на прибыль 0 процентов по дивидендам, получаемым российскими материнскими компаниями от своих дочерних компаний. Данное нововведение с налоговой точки зрения еще больше повышает привлекательность формирования крупных холдинговых структур в России.

Элементами структуры смешанного холдинга (как правило, традиционного для российской деловой практики) могут являться: материнская (управляющая) компания, торговый дом, хранитель активов, производственные предприятия, транспортные и иные компании.

Корпоративное управление со стороны материнской компании, по сути, сводится к трем важнейшим направлениям:

Управление собственностью или пакетами акций (долями участия в уставном капитале);
. управление производственно-хозяйственной деятельностью, включая инвестиционную, технологическую, кадровую, сбытовую;
. управление денежными потоками.

ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Сергей ТАРАКАНОВ,
- Крупный бизнес очень редко строится с нуля, и реальный холдинг является результатом длинной истории приобретений, слияний, поглощений, занимающих много времени. Окружение основного налогоплательщика различными фирмами-приживалками не требует значительного времени и значительных усилий. Поэтому называть такой конгломерат холдингом достаточно сомнительно.

При этом надо учитывать риски. Во-первых, взаимозависимым лицам (которыми могут являться компании в холдинге) и рыночности применяемых ими цен налоговики уделяют особое внимание. Во-вторых, в холдинговых структурах при передаче имущества могут возникать крупные сделки, а в связи с аффилированностью участников и должностных лиц - сделки с заинтересованностью. Для их совершения гражданское законодательство устанавливает специальную процедуру (ст. 78, 79, 81-83 Федерального закона от 26.12.95 №208-ФЗ, ст. 45, 46 Федерального закона от 08.02.98 №14-ФЗ).

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Михаил АЛЕКСАНДРОВ, заместитель директора департамента налогов и права ООО «Русский Инвестиционный Клуб Консалтинг»:
- При принятии решения о формировании холдинга необходимо учитывать планы законодателя по внесению в Налоговый кодекс новой главы, специально посвященной транспортному ценообразованию. Это, безусловно, должно расширить инструментарий контроля налоговиков за порядком проведения операций между взаимозависимыми компаниями*.

* Подробно о предполагаемых изменениях в НКРФчитайте в статье «Планы Минфина по контролю рыночных цен: готовимся заранее» в «ПНП» №7, 2007, стр. 26.

НАЛОГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ХОЛДИНГЕ

Чтобы понять, какие возможности налогового планирования открываются в рамках холдинга, рассмотрим торговую компанию, занимающуюся закупкой и последующей реализацией товара. При этом мы не используем незаконные методы снижения налогового бремени, поэтому в структуре нет тех фирм, которые до сих пор используются на практике: «однодневок» и «прокладок».

Компании, входящие в группу, можно разделить по двум принципам. С точки зрения выполняемых функций это компании:

Закупающие товар (снабженцы);
. продающие товар партиями (оптовики);
. торгующие в розницу (магазины);
. экспортирующие товар (экспортеры);
. собственники активов группы (хранители активов);
. оказывающие вспомогательные услуги внутри группы-транспорт, складские услуги, сборка, упаковка, фасовка, бухгалтерские, юридические услуги и т. п. (аутсорсеры).

Второй принцип деления: исходя из видов затрат, которые несет группа. Для налогового планирования важно разделить затраты:

Очевидно, что для достижения оптимальной налоговой нагрузки (по основным налогам) холдинг должен представлять собой набор юридических лиц (и, возможно, индивидуальных предпринимателей), которые, не мешая хозяйственной деятельности, использовали бы такие режимы налогообложения, чтобы совокупная выручка холдинга создавала минимальные налоговые начисления, а затраты максимально шли на уменьшение налоговой базы.

ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Сергей ТАРАКАНОВ, советник управления налогового контроля ФНС России:
- Один из методов налогового планирования-перенос налоговой базы на лиц, имеющих налоговый статус, отличающийся от налогового статуса плательщика, непосредственно создающего объекты налогообложения (прибыль, добавленную стоимость и т. д.). Это достигается как использованием лиц, имеющих пониженное налогообложение (иной юрисдикции, льготников, применяющих «упрощенку», иной спецрежим), так и лиц, принципиально не уплачивающих налоги («однодневки»). Эти лица являются просто инструментом, самостоятельная деятельность которых без основного налогоплательщика, чьи налоговые обязательства «оптимизируются», невозможна и по сути бессмысленна. Отказ от откровенно криминальных схем деятельности в предлагаемом варианте просто заменен злоупотреблением правом.

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Сергей СЕМЕНОВ, старший партнер компании «Морган Финанс»:
- При построении налоговой стратегии необходимо помнить о критериях обоснованной налоговой выгоды. Налоговая выгода может быть признана необоснованной, в частности, если для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом или учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера).

В качестве примера можно привести дело «Башкирского капитала», недавно рассмотренное Арбитражным судом г. Москвы. Передача акций «Башкирского капитала» благотворительным фондам «Юрюзань», «Урал», «Агидель» и «Инзер», которые фактически использовались как «хранители активов», была признана судом операцией, не имеющей деловой цели и направленной на уклонение от налогообложения. К данному выводу суд, в частности, пришел на том основании, что эти фонды не осуществляли благотворительной деятельности, предусмотренной их уставами.

Рассмотрим подробнее структуру «идеального холдинга».

«Необходимо учитывать планы по внесению в Налоговый кодекс новой главы, посвященной трансфертному ценообразованию»

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ

На счетах управляющей компании может аккумулироваться вся прибыль холдинга. Далее эта прибыль направляется на выплату дивидендов или распределяется через систему фондов между компаниями холдинга.

Поскольку в большинстве случаев холдинговые компании взаимозависимы, любое движение денежных потоков между группами компаний внутри холдинга должно иметь гражданско-правовое обоснование (в отличие от аналогичных движений между головной организацией и ее обособленными подразделениями). Как правило, вследствие гражданско-правовой сделки меняется собственник на конкретный товар, работу или услугу. А это означает возникновение определенных налоговых обязательств у сторон.

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Роман ЮРМАШЕВ, главный юрисконсульт гражданско-правового департамента ЗАО «И. Л.Т. С.»:
- Если управляющая компания осуществляет контроль над другими участниками холдинга не через договоры, а через участие в их уставном капитале, немаловажное значение имеет юрисдикция его регистрации. Оптимальным вариантом может стать основание управляющей компании в зонах льготного налогообложения или в государствах с развитой системой защиты прав собственников компаний. В первом случае можно добиться весьма существенной налоговой экономии, а во втором-защиты бизнеса.

Руководство холдинга в лице управляющей компании может в любой момент увидеть всю финансовую картину и оперативно перераспределить затраты между убыточными и прибыльными проектами. Например, понизив расходы в одних проектах и перенеся их в другие. Либо с помощью внутреннего (трансфертного) ценообразования и варьирования торговой надбавки.

При необходимости управляющая компания может регулировать денежные потоки внутри холдинга, не используя сделки, связанные с переходом права собственности. Это займы, увеличение уставного капитала учредителями, безвозмездная передача денег от учредителя, который владеет более 50 процентами уставного капитала.

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА
Михаил АЛЕКСАНДРОВ, заместитель директора департамента налогов и права ООО «Русский Инвестиционный Клуб Консалтинг»:
- Следует признать, что на практике финансирование самой управляющей компании и вызывает наибольшие проблемы. В силу того, что эта структура, по мнению налоговиков, «дублирует» управленцев на местах, они склонны не признавать в целях налогообложения расходы, понесенные дочерними компаниями на приобретение услуг управляющей компании.

«Если управляющая компания осуществляет контроль через участие в уставном капитале, важна юрисдикция ее регистрации»

СНАБЖЕНЕЦ

Основными издержками торгового холдинга, как правило, является закупка товара, поэтому компании-снабженцу выгоднее быть на обычной системе налогообложения. Тогда она сможет принять к вычету входной НДС. То же самое касается и транспортных издержек. Если товар доставляется железнодорожным транспортом-это тоже НДС-содержащая позиция. Если же транспорт автомобильный, поставщик может применять и ЕНВД. В этом случае можно будет договариваться с поставщиком о том, чтобы заложить расходы на транспорт в цену товара и тем самым получить возможность возместить с них НДС. Иначе транспортные издержки будут уменьшать лишь налог на прибыль, но не НДС.

ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Сергей ТАРАКАНОВ, советник управления налогового контроля ФНС России:
- Разделение правоотношений-достаточно распространенный, старейший и наиболее законный способ оптимизации. Подведение под налогообложение транспортных услуг таким способом не выглядит ни разумным, ни целесообразным.

КОМПАНИЯ НА СПЕЦРЕЖИМЕ

Также можно выделить в отдельную компанию деятельность, подпадающую под ЕНВД,-чтобы избавиться от НДС и налога на прибыль с доходов от их операций. Такой деятельностью в торговом холдинге может быть реализация товара в розницу (магазин) или оказание на сторону вспомогательных услуг (аутсорсинг).

Очевидно, что наиболее выгодно для холдинга будет с помощью ценовой политики формировать максимальную прибыль именно в таких компаниях. Конечно, с учетом особого внимания налоговиков к трансфертному ценообразованию. Поэтому для снижения риска предъявления налоговых претензий в группе компаний должна отсутствовать формальная взаимозависимость, а сами цены не должны отклоняться более чем на 20 процентов от рыночного уровня. Кроме того, в любых внутрихолдинговых операциях должна просматриваться деловая цель.

С точки зрения распределения издержек в компаниях, переведенных на ЕНВД или применяющих «упрощенку» (с базой «доходы»), лучше оставить лишь те затраты, которые явно не смогут уменьшить налоговую базу. Это могут быть, например, такие потенциально спорные издержки холдинга, как расходы на питьевую воду, представительские расходы, приобретение видеотехники и т. п. А остальные издержки, которые без налогового риска можно принять в увеличении расходов, по возможности лучше отнести на другие компании группы.

И конечно, выгодней оформить персонал в компанию, применяющую «упрощенку» (с объектом налогообложения «доходы минус расходы»). Это позволит снизить налоговую нагрузку всей группы компаний за счет уменьшения ЕСН. Кроме того, расходы на привлечение персонала в другие компании группы можно будет учесть в уменьшение базы по налогу на прибыль. Но при выборе этого инструмента надо учитывать налоговый риск: сейчас аутстаффинг является для налоговиков синонимом «схема уклонения», что ясно следует из документов ФНС «для служебного пользования».

ОФИЦИАЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ
Сергей ТАРАКАНОВ, советник управления налогового контроля ФНС России:
- Целью предоставления налоговых льгот, введения в законодательство специальных налоговых режимов не является поддержка крупного бизнеса и холдингов. Поэтому налоговые органы выявляют и будут выявлять злоупотребления этим инструментом. Например, признаком использования субъектов малого предпринимательства в качестве вспомогательных компаний является, в частности, такой критерий, как неоднократное приближение показателей компании к предельному значению установленных Налоговым кодексом величин, предоставляющих право применять плательщикам специальные налоговые режимы.

ОПТОВИК

Оптимальным режимом работы компании, реализующей оптовые партии товара (с точки зрения налогового планирования), могла бы стать работа в качестве посредника на «упрощенке». Оптовик становится комиссионером, реализующим товар компании-снабженца (на обычной системе налогообложения). Доходом оптовика будет только комиссионное вознаграждение. Это позволит дольше оставаться в пределах установленного для УСН лимита по выручке.

Кроме того, счета покупателям компания будет выставлять с НДС, что является важным моментом для многих потребителей. При этом установленное комиссионное вознаграждение компании-оптовика должно в значительной мере «забирать» прибыль у компании-снабженца: ведь ставка единого налога при «упрощенке» 15 или 6 процентов выгоднее, чем 24 процента налога на прибыль у снабженца.

Более эффективным решением может оказаться создание двух оптовиков: одного с базой «доходы», другого-«доходы минус расходы». При этом на второй компании могут формироваться не содержащие НДС издержки группы и комиссионное вознаграждение в размере, минимально превосходящем эти издержки (то есть надо будет платить только минимальный единый налог по ставке 1%). А вся «лишняя» наценка без издержек может формироваться на первой компании-оптовике и облагаться по ставке 6 процентов.

ХРАНИТЕЛЬ АКТИВОВ

С точки зрения безопасности бизнеса и получения дополнительных возможностей для налогового планирования разумно создать отдельную компанию-хранителя активов. Ведь имущественный комплекс важен для любой компании. Если на имущество хотя бы одной из фирм холдинга наложено взыскание, есть риск потерять весь бизнес.

Чтобы застраховать бизнес от потери активов, все ценное имущество находится в одной или нескольких компаниях-хранителе активов. Они в свою очередь сдают это имущество в аренду или в лизинг остальным компаниям группы.

Отдельный вопрос-налоговый режим хранителя активов (общая система или «упрощенка»). С одной стороны, УСН дает выигрыш по налогу на имущество и явное преимущество при его использовании как канала для вывода доходов, что также часто является функцией хранителя активов. С другой стороны, «потеря» НДС при покупке основных средств, особенно в ситуации торгового холдинга, выглядит неразумной.

Если же хранитель активов использует обычную систему налогообложения, входной НДС можно будет «передавать» через договор аренды активов от хранителя активов снабженцу (основному плательщику НДС в группе). Идеальным вариантом было бы реинвестирование доходов, полученных хранителем активов от остальных членов холдинга, в новые основные средства. Тогда хранитель фактически не будет платить НДС, в то же время передавая входной НДС через счета по аренде имущества в холдинг.

КРЕДИТНАЯ ПОЛИТИКА

Вопрос кредитования, а именно какая из компаний холдинга будет привлекать банковское финансирование, также важен при планировании организационной структуры. С одной стороны, кредиты разумнее всего привлекать на компанию-снабженца, так как именно у нее в рамках описанной структуры есть максимальные торговые обороты и именно этой компании больше всего нужны оборотные средства-они идут на закупку товара у сторонних поставщиков. При этом наличие расходов в виде процентов по кредиту позволяет создавать на снабженце более серьезную наценку на товаре при передаче его на комиссию, что также снижает налоговые риски.

Минус этого решения в том, что значительно увеличивается трудоемкость работы бухгалтерских и финансовых служб холдинга в отношении компании-снабженца. Появляется необходимость расчета достаточной торговой наценки, что возможно сделать только по факту, то есть задним числом.

Поэтому альтернативный вариант-кредитование компании-оптовика. Однако в этом случае требуется налоговое основание для передачи денег на компанию-снабженца для закупки товара. Передать их можно либо как предоплату по договору комиссии (что не слишком логично и чревато претензиями налоговиков), либо по отдельному договору займа (что также создает дополнительные сложности в движении денег при выдаче/погашении кредита и учете этих движений).

ВЫВОД

Таким образом, избрав холдинговую схему организации бизнеса, можно добиться существенной и, главное, законной налоговой экономии. Однако наличие холдинговой структуры серьезно усложняет учет и снижает управляемость группы в целом. Кроме того, по сравнению с построением филиальной сети затраты на управление холдингом значительны, в связи с чем надо обратить внимание на то, чтобы бизнес-издержки не перекрыли налоговую экономию.

МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Игорь РЕКЕЦ, исполнительный директор ЗАО «Аспект»:
- Построение оптимальной организационной структуры-одно из самых больных мест для многих российских компаний. Действительно, организационная структура бизнеса должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла минимизировать налоговую нагрузку и в то же время налоговое планирование не мешало хозяйственной деятельности.

На заре развития рыночных отношений многие компании увлеклись излишним структурированием. Однако вопросы налогового планирования зачастую оставались в стороне. В результате получились громоздкие, неповоротливые структуры, неспособные живо реагировать на изменения рынка. В цепочке реализации товаров, работ, услуг появились лишние звенья, тормозящие общий процесс. Стремление разделить финансовые потоки по отдельным бизнесам привело к их пересечению и дублированию. И как следствие у холдинга в целом появились излишние налоговые обязательства, которых можно было бы избежать с помощью правильного планирования.

«На практике финансирование самой управляющей компании и вызывает наибольшие проблемы»

Общество с ограниченной ответственностью «Оптима» было образовано в 2008 году. Учредитель - Арлахов Виктор Николаевич.

Общество с Ограниченной Ответственностью «Оптима» создано согласно Гражданскому Кодексу РФ. Общество является коммерческой организацией, и его деятельность направлена на удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли. Полировальная машина упм еще .

Основной вид деятельности ООО «Оптима» - оптовая торговля и производство электронных компонентов.

Деятельность общества, права и обязанности его учредителей регулируются Гражданским Кодексом РФ и другими нормативными актами, регулирующими деятельность юридических лиц, а также Уставом, утвержденным руководителями. Образованное общество является юридическим лицом, статус которого определен Уставом общества.

Общество имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, имеет расчетный счет и другие счета в банке, круглую печать со своим наименованием, фирменные и товарные знаки обслуживания, другую атрибутику и исключительные права на их использование.

Имущество ООО «Оптима» составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия и формируется за счет собственных и заемных средств.

Оперативное руководство деятельностью ООО «Оптима» осуществляет генеральный директор, выбираемый на общем собрании учредителей. Генеральный директор вправе осуществлять свои действия от имени предприятия без доверенности.

Сегодня в компании трудится около 30 человек, в том числе 25 сотрудников имеют высшее образование.

Управленческое звено предприятия ООО «Оптима» включает:

Генеральный директор - Арлахов Виктор Николаевич.

Коммерческий отдел - осуществляет прием заказов от покупателей и формируют заказы поставщикам товаров;

Отдел логистики - осуществляет доставку товаров от поставщиков и покупателям;

Транспортный отдел - непосредственно доставка и поддержание транспорта предприятия в рабочем состоянии;

Финансовая группа - ведет всю необходимую документацию по учету доходов и расходов предприятия, отчетность перед налоговой инспекцией, расчеты с поставщиками и покупателями, расчеты с работниками предприятия.

Организационная структура ООО «Оптима» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1. - Организационная структура ООО «Оптима»

Таким образом, очевидно, что руководство ООО «Оптима» разработало и приняло линейно - функциональную структуру управления. Ответственность за закупки производство, сбыт, финансы и другое возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются высшему руководству, линейный персонал может сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности.

Компания зарегистрирована в ИФНС № 19 по городу Москве и применяет основную систему налогообложения.

Бухгалтерский и налоговый учёт на ООО «Оптима» ведётся бухгалтерией, используя при этом типовой план счетов утверждённый законодательно. Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций организаций ведется в валюте Российской Федерации - в рублях. Хозяйственные операции оформляются типовыми нормативно закреплёнными первичными документами, а также формами, разработанными фирмой самостоятельно (ведомость начисления амортизационных отчислений, учёта основных средств, отчёт о движении ГСМ) утверждённых приказом об учётной политике организации.

Налоговый учёт ведётся на основании данных бухгалтерского учёта, скорректированных в соответствии с требованием налогового учёта в сводной таблице, разработанной фирмой самостоятельно.

Проведем анализ финансового положения ООО «Оптима», для этого составим агрегированный аналитический баланс (таблица 2.1) на основании балансов (форма 1) предприятия за 2009 и 2010 гг. (Приложения 1):

Таблица 2.1. - Агрегированный аналитический баланс ООО «Оптима» за 2009 и 2010гг

Структурные связи в современном мире очень сложны, они не могут быть описаны в полном объеме, поэтому на практике рассматривают только отдельные ее составляющие. Не случайно говорят об административной структуре фирмы, о структуре связей с поставщиками, о структуре взаимодействия между подразделениями, о структуре среды обитания бизнеса и так далее.

Любое решение реализуется в рамках структуры с учетом сложившихся взаимоотношений.
Решение, затрагивающее интересы нескольких лиц, должно учитывать их структурные связи. Без их учета может потребоваться значительно больше усилий для реализации принятого решения.
Конкурентоспособность любого производства определяется структурными отношениями данного производства с поставщиками и потребителями продукции. Структурным вопросам уделяется значительное внимание. Структура определяет риски для бизнеса.

Структурные связи и способность создавать новые для повышения конкурентоспособности является основой развития национальных экономик, а в последние годы стало частью стратегий наиболее успешных компаний, работающих на глобальных рынках.

Бизнес стремится иметь устойчивую структуру с минимальными рисками и максимальными доходами. Для этого собственники и менеджеры формируют самые разнообразные структуры. Вопросам структуры бизнеса уделяется самое пристальное внимание.
Стратегия развития обязательно включает в себя описание структурных связей и прогноз по их развитию.

Структурные преобразования обязательно сопровождают активные решения . На странице сайта Структура рынка жилья представлена схема, которая иллюстрирует, как формирование описанных структурных отношений снижает риски предпринимателей, способствует вовлечению в строительный бизнес дополнительных ресурсов и создает условия для решения социальной политики в области жилья. Ипотека некоторыми обозревателями в средствах массовой информации рассматривается через определенные льготы в налоговом законодательстве. Реально же без формирования определенных отношений на рынке жилья налоговые льготы будут повышать доходы тех, кто предоставляет землю и получает заказы на строительство, если не будут сформированы структурные принципы на рынке жилья, описанные, в частности, в разделе "Исторический подход и на следующих за ним страницах сайта". О проблемах, связанных с тем, что налоговые льготы могут быть заменены другими поборами, говорится в разделе Куда пойдут налоговые льготы .

При моделировании структуры необходимо определить функции различных участников единого процесса, ради которого структура создана. Очевидно, что каждый из участников структуры может входить в несколько структур (к примеру, банки могут обслуживать несколько экономических кластеров).
Структуры могут быть официально созданы и оформлены соглашениями (договорами), но могут не носить формального характера. В любом случае структуру необходимо описывать. Начать можно с простейших схем типа той, что приведена в разделе "Схема взаимодействия ".

Весь сайт пронизан вопросами, связанными в той или иной степени со структурой, начиная со страницы сайта Коммуникации . Это не случайно.

*
Вопросы взаимоотношений обычно в учебной литературе рассматриваются через систему мотиваций. Сам по себе подход верен. Но необходимо учитывать, что одни и те же технологии по формированию мотиваций зависят от вида структурных зависимостей. А структурная составляющая мотиваций раскрывается крайне редко.
В качестве простого примера я решил выбрать историческое описание периода отмены крепостного права. Отмена рабства обычно ассоциируется с формированием иных мотиваций у свободного гражданина, чем у раба. Это верно. Но отмена крепостного права породила еще формирование новых структур, связанных с экономическим развитием. Дополнительно поясню, что структуры начали формировать в первую очередь те, кто до этого не был рабом. Таким образом, отмена крепостного права породила множество мотиваций не только у раба, а и у господина. И здесь хочу отметить, что мотивации к формированию новых структурных взаимоотношений в нашей исторической литературе отражены слабо. В основном отражается в известной фразе поэта, что реформа ударила одним концом по барину, другим - по мужику. Такое упрощение связано с тем, что данный подход в анализе исторических процессов формировался марксистско-ленинской идеологией, реализовавшей наиболее простые структурные взаимоотношения, которые закрепляли в стране наиболее простые формы мотиваций.
И здесь необходимо обратить внимание на задачи, которые обычно связывают с программами модернизации России на современном этапе. Не случайно, что и сейчас при рассмотрении различных законотворческих инициатив вопросы изменения структурных взаимоотношений и их последствия обычно не рассматриваются.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура бизнеса

Введение

1. Теория организационных структур

2. Организационное развитие Российского бизнеса

2.1 «Наследие» СССР

2.2 «От малого к большому»: компании 1990-х гг.

2.3 Холдинговые структуры

3. Современная мировая практика организационного развития

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Термин «организационное развитие» в России появился в 1990-е гг. Организационным развитием часто называлось любое, даже не очень значительное изменение, происходящее в компании. Позиция директора по организационному развитию была скорее статусной, чем реальной. Неразвитость организационного развития компании вызвана следующими проблемами:

Цели акционеров, топ-менеджеров и руководителей подразделений не согласованы, у начальников отделов отсутствует понимание стратегических целей компании;

В компании нет общей политики реагирования на изменения рынка и учета потребностей клиента;

Эффективность труда низкая, отсутствует система мотивации сотрудников;

Не существует стандартизированной системы контроля и отчетности;

Процесс принятия решений затянут.

Компания может рассчитывать на преодоление этих трудностей, если решены главные цели и задачи совершенствования системы управления компанией, а именно:

Построена гибкая функциональная система, нацеленная на клиента и учитывающая изменения рынка, а также отвечающая стратегическим целям компании;

Повышена эффективность труда, оптимизирован процесс принятия решений, разработана прозрачная система контроля и отчетности;

Четко разграничены зоны ответственности, существует иерархия сотрудников.

Новый подход к совершенствованию системы управления компанией предполагает выделение следующих основных элементов: организационная структура, бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности, система мотивации, система контроля и отчетности.

Сейчас организационные технологии имеют вполне понятные экономические показатели -- прежде всего, показатели эффективности операционной деятельности. Именно организационная структура бизнеса представляет наибольший интерес для изучения и является ключевой составляющей развития предприятия. В российский бизнес понимание вопросов значимости правильного организационного развития только приходит, хотя профессиональный подход к вопросам проектирования организационных структур -- один из наиболее дешевых и эффективных способов повышения конкурентоспособности.

1. Теория организационных структур

С точки зрения современной управленческой науки главная цель, которой можно достичь, если правильно построить организационную структуру и систему управления, -- добиться максимальной эффективности работы компании. В данном случае понятие «эффективность» рассматривается как экономический параметр, она может быть установлена с помощью коэффициентов оценки инвестиционной деятельности при выполнении двух условий:

1) отсутствие любого рода качественных и количественных потерь за счет правильной организации структуры;

2) побуждение сотрудников к проявлению инициативы и разработке инноваций.

Ключевые показатели эффективности компании -- это финансовые и нефинансовые параметры деятельности, выполнение которых обусловливает достижение поставленных целей. К финансовым показателям относятся, например, оборот, свободный денежный поток, объем продаж, объем кредиторской и дебиторской задолженности, к нефинансовым -- конкурентоспособность выпускаемой продукции, качество обслуживания клиентов, степень лояльности клиентов, процент брака и т.д.

Ключевые показатели эффективности разрабатываются акционерами совместно с топ-менеджерами как для компании в целом, так и для ее подразделений и отделов. Руководители подразделений и отделов могут создавать индивидуальные показатели для сотрудников. Все показатели эффективности взаимосвязаны между собой и отражают основные цели развития компании.

Рассматривая экономические параметры деятельности предприятия вместе с характеристиками управления, мы получаем разумный баланс двух компонентов -- прибыли и организационного развития, который придает компании устойчивость и масштабируемость. Верный выбор организационной структуры даст акционерам и топ-менеджерам уверенность в том, что компания легко управляема, в ней четко разграничены сферы ответственности топ-менеджеров, руководителей подразделений и рядовых сотрудников, устранено дублирование функций и ликвидированы «зоны безответственности». Деятельность компании станет прозрачной для акционеров, доступной для контроля и легко прогнозируемой.

При этом, безусловно, организационная структура и система управления -- только часть управленческих процедур, направленных на максимизацию эффективности деятельности компании. Идеальное построение организационной структуры вместе с системой управления не исчерпывают возможностей достижения общей цели повышения эффективности и производительности. Однако именно организационное развитие является основной частью внутриорганизационных мероприятий по увеличению результативности.

Для того чтобы дальнейший разговор стал предметным, необходимо уточнить значение термина «организационная структура». Под организационной структурой мы понимаем прописанную упорядоченность всех иерархических и коммуникационных связей внутри организации. Таким образом, наиболее детальное описание организационной структуры дает исчерпывающую характеристику ключевых бизнес-процессов компании. Разумеется, в теории мы имеем дело с несколько упрощенными моделями. Однако следование одной из них закладывает и принципы функционирования организации, и технологии ее работы, и принципы экономической эффективности, и способности к самовоспроизведению и саморегуляции.

Организационная структура состоит из трех компонентов:

1) доминирующий признак (продукт -- сегмент -- канал -- месторасположение), определяющий влияние производимой продукции и способов ее продвижения на систему управления в компании;

2) метод интеграции управления (матрица -- функция -- иерархия) регулирует процессы управления с учетом сложившегося в компании распределения функций и полномочий сотрудников, а также с учетом сложившейся практики руководства;

3) диверсификация бизнеса (функциональность -- подразделение -- бизнес-единица) определяет устойчивость и масштабируемость существующих процессов на новые структурные подразделения компании.

Следует отдельно сказать о диверсификации бизнеса.

Диверсификация бизнеса определяет уровень автономности подразделений компании: чем выше уровень специализации бизнеса, тем самостоятельней развиваются структурные подразделения.

Чем выше диверсификация, тем меньше экономия на масштабе, тем меньше и многочисленнее подразделения: при проектировании организационных структур необходимо исходить из принципов экономической эффективности предприятий.

Чем ниже диверсификация, тем значительнее возможная экономия на масштабе, тем больше и малочисленнее подразделения. При данном варианте управление более профессионально и направлено на максимизацию аутсорсинговых услуг.

В науке выделяются два предельно различных варианта построения организационной структуры:

1) механистический;

2) организмический.

Линейная структура характеризуется наличием четких схем подчинения и сравнительно «коротких» каналов коммуникаций. Ее основное достоинство -- простота и понятность, главный недостаток -- неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности. Такие структуры встречаются в настоящее время лишь на небольших предприятиях. Однако они часто используются как элементы более сложных структур.

Линейно-функциональная структура включает в себя общие для всех линейных подразделений функциональные службы (например, кадровая служба, бухгалтерия), которые являются общими для всех сотрудников и, соответственно, выходят за рамки линейной структуры. Самая большая сложность проектирования таких структур -- противоречия между линейными и функциональными руководителями и двоеначалие. Основная проблема -- неорганизованность процесса коммуникаций между линейными и функциональными подразделениями, а также между различными функциональными подразделениями. Линейно-функциональные структуры хорошо зарекомендовали себя в условиях массового производства, когда необходима экономия на масштабе и нужен жёсткий контроль над производственным процессом.

Линейно-штабная структура предусматривает создание не только функциональных подразделений, но и так называемых комитетов, предназначенных для преодоления текущих или проектных проблем. Если вопрос, решаемый такой группой, требует серьезных исследований, то комитет превращается в проблемно-целевую или программно-целевую группу. В целом линейно-штабная структура близка к линейно-функциональной. Преимуществом является наличие гибкого проблемно- ориентированного механизма. Недостатками можно считать отсутствие ответственных за принятые решения, а также сложность в управлении при расширении бизнеса.

Дивизиональные структуры создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Такие отделения предельно автономны. В них управление строится, как правило, по линейно-функциональному типу. Преимущества дивизиональных структур: автономность и концентрация группы на решении своей задачи, ориентация на результат, возможность экономии на масштабах, повышение качества контроля над производственными и управленческими процессами. Основные недостатки: рост вертикали управления, проблема налаживания коммуникаций между отделениями, необходимость в качественной координации взаимодействия подразделений, а также возможность дублирования функций.

Проектная структура управления подразумевает формирование программно-целевых или проблемно-целевых групп, которые создаются для решения конкретной задачи. В них обычно бывает от 3 до 15 человек. Один сотрудник может параллельно работать в нескольких таких группах. Основное преимущество такой структуры -- гибкость и простота управления и командной работы вследствие отсутствие большого количества уровней управления. Это один из самых перспективных видов управленческих структур на сегодняшний день.

Матричная структура базируется на проектной структуре и представляет собой «решетчатую» организацию, т.е. на обычную вертикальную иерархию накладываются определенные горизонтальные проектные полномочия и коммуникации. По вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали происходит управление проектами, за счет чего приобретается динамизм. Основой матричной структуры на практике является определенная система грейдирования, закладывающая горизонтальные линии матрицы.

Необходимо отметить, что, по сути, матричная структура -- лишь вариант упорядочивания проектной, т.е. концептуально и проектная, и матричная структуры подразумевают, что для реализации определенного проекта создается некая проектная группа с новой для данной компании иерархией. Однако матричная структура в отличие от проектной представляет собой заложенную упорядоченность этого процесса. Плюсы матричной структуры -- четко прописанные механизмы создания проектных групп, основной недостаток -- ограничения, возникающие вследствие неэффективности таких механизмов при определенных обстоятельствах.

К механистическому типу относятся различные типы линейных структур (линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). Несколько особняком стоят дивизиональные структуры, которые фактически представляют собой структурное деление крупного бизнеса на более маленькие компании.

К организмическому типу относятся проектные структуры (в том числе проблемно-целевые, программно-целевые, матричные структуры, их разновидности). На практике выбор организационной структуры обусловливается рядом факторов, среди которых можно выделить следующие:

количество производственно-сбытовых направлений бизнеса;

ширина продуктовой линейки;

уровень сложности производства;

наличие региональных (удаленных от головного) офисов по производству, продажам либо логистике;

размер клиентской базы;

технологическая уникальность.

Главным достоинством линейных структур является простота построения, понятность и четкость всех иерархических и коммуникационных связей. Их основной недостаток -- абсолютная негибкость, ярко выраженная инертность при принятии любых управленческих решений.

Напротив, основным плюсом проектных структур является гибкость и масштабируемость при сохранении полной управляемости. К сожалению, иногда на практике неправильное или непродуманное внедрение таких структур приводит к полной неразберихе и хаосу внутри организации.

Таким образом, с точки зрения современной управленческой науки очевидно преимущество проектных организационных структур перед линейными. Однако пользоваться им в реальном бизнесе мешает сложность внедрения проектных структур.

организационный структура управление бизнес

2. Организационное развитие российского бизнеса

Хотелось бы оценить ситуацию, сложившуюся в современном российском бизнесе, с точки зрения организационного развития. Для этого необходимо отследить основные исторические пути формирования организационных структур в России.

За двадцать лет существования российского бизнеса он претерпел значительные изменения, которые коснулись масштаба, структуры собственности, бизнес-процессов, применяемых технологий. Естественно, они не могли не затронуть организационную структуру бизнеса.

Для того чтобы проследить организационное развитие отечественного бизнеса, следует выделить три типа компаний, наиболее характерных для России:

1) компании -- преемники организаций и предприятий СССР;

2) компании, созданные после 1991 г.;

3) крупные холдинговые структуры, образованные в результате объединения изначально самостоятельных организаций.

Каждый из перечисленных типов имеет свои специфические особенности, в соответствии с которыми и развиваются компании.

2.1 «Наследие» СССР

К таким компаниям в первую очередь относятся промышленные предприятия, кроме того, эта группа включает и организации, функционирующие в таких секторах экономики, как строительство, связь, транспорт и др. С точки зрения организационной структуры крупные советские предприятия представляли собой многотысячные организации. Помимо подразделений, осуществляющих основную деятельность -- производство продукции, они включали многочисленные непрофильные отделы, в состав которых, как правило, входили непрофильные производства, обеспечивающие основные подразделения и дочерние организации социальной сферы.

Особенностью советских предприятий, обусловленной плановой экономикой и госзаказом, являлось производство не только основной, но и побочной продукции. Так, завод ЗИЛ помимо автомобилей выпускал широко известные холодильники; предприятие, занимавшееся изготовлением ракетных комплексов, также собирало стиральные машины; предприятие, создающее артиллерийские установки, выпускало погрузчики для тракторов и т.д. На предприятиях оборонно-промышленного комплекса эта ситуация усугубилась в ходе конверсии. Очень часто масштабы выпуска побочной продукции и экономические результаты не могли идти ни в какое сравнение с производством базовой продукции.

Еще одной особенностью советских заводов и прежде всего заводов оборонной промышленности являлась их относительная автономность. Так, машиностроительные предприятия очень часто включали в себя металлургическое производство, ТЭЦ, собственное инструментальное производство и т.п. Известен случай, когда в целях автономности на предприятии оборонно-промышленного комплекса крепежные детали (болты и гайки) производились в отдельном цехе на станках-автоматах из металлических прутков, хотя в нескольких километрах находился метизный завод -- специализированное предприятие по изготовлению нормалей, т.е. себестоимость производства этих деталей отличалась в разы. Потери от такой автономности в СССР не принимались во внимание.

Довольно часто заводы имели собственные строительные и коммунальные службы, пожарные части и другие обеспечивающие подразделения. Также в состав крупных предприятий входили учреждения социальной сферы: столовые, больницы и медчасти, пионерлагеря, турбазы и дома отдыха, дома культуры и т.п. Все это привело к следующим особенностям организационных структур крупных предприятий.

Чрезвычайная перегруженность верхнего уровня управления: первый руководитель, а также его заместители часто имели в непосредственном подчинении свыше десяти подразделений и столько же менеджеров среднего звена.

Дублирование функций: кроме централизованных функциональных подразделений имелись аналогичные отделы и штатные позиции, нередко выполнявшие аналогичную работу. Например, помимо централизованной бухгалтерии создавались бухгалтерии цехов.

Отсутствие коммерческих служб: существенным недостатком в сложившейся системе управления, который предприятия ощутили в ходе перехода к рыночной экономике, являлось отсутствие в структуре компаний коммерческих подразделений и соответствующих специалистов. Такие службы в условиях плановой экономики просто небыли нужны.

После 1991 г. одни предприятия стали банкротами и были распроданы преимущественно по частям; другие сохранили целостность, что нередко являлось следствием смены владельцев. Для крупных компаний, преемников советских предприятий, основным направлением организационного развития стала их реструктуризация, задача которой -- определить подразделения, соответствующие перспективам развития компании, и вывести из структуры организации убыточные или несоответствующие планам развития отделы. Как правило, в ходе реструктуризации предприятия в первую очередь избавлялись от убыточных непрофильных подразделений и дочерних организаций, например учреждений социальной сферы. Затем выделялись крупные бизнес-единицы. Так, для машиностроения типовым стало обособление основного производства (часто распадалось на несколько производств по видам выпускаемой продукции), металлургического производства, энергетического хозяйства (ТЭЦ).

Обеспечивающие подразделения превратились в большое количество отдельных малых предприятий: информационно-вычислительные центры, комбинаты питания, типографии и т.п. Многим компаниям пришлось создавать с нуля коммерческую службу или готовить специалистов в существующих коммерческих подразделениях. Важные задачи, с которыми столкнулись предприятия при реструктуризации, -- не разрушить функциональные связи между подразделениями, создать механизмы трансфертного ценообразования между выделяемыми предприятиями. При ошибочных решениях этих задач выделенным в отдельный бизнес подразделениям стало выгоднее работать со сторонними организациями, чем с материнской компанией.

В результате подобных преобразований в компаниях уменьшилось число уровней управления, структурировалась вся система управления -- уменьшилось количество заместителей и непосредственных подчиненных у руководителей, была произведена оптимизация штатной численности.

2.2 «От малого к большому»: компании 1990-х гг.

Большинство российских компаний, появившихся после 1991 г., изначально были небольшим бизнесом, часто семейным, созданным с нуля. Как правило, существующая в них организационная структура явилась результатом стихийного развития бизнеса, отражением истории организации. С развитием экономики постепенно росли и компании. Увеличивалась численность персонала, возрастали масштабы деятельности, но распределение функций, бизнес-процессы оставались прежними и не соответствовали текущим задачам. Выходом из сложившейся ситуации было изменение организационной структуры. Ее формирование определялось исключительно видением и амбициями людей, стоявших у истоков бизнеса и влиявших на его развитие.

Таким образом, в сегодняшних организационных структурах применяются старые методы решения проблем, пути получения сиюминутных выгод, действовавшие в прошлом. Такая структура не отвечает требованиям текущего дня. Собственники и руководители, интуитивно понимая это, прилагают усилия, для того чтобы «оживить» структуру. Они проводят ротацию кадров, создают новые подразделения, устраивают реорганизацию. Однако практически всегда попытки постепенно улучшить организационную структуру обречены на провал. Это связано в частности с тем, что в компании часто нет даже базовой линейной структуры, а существует некая противоречивая система внутренних связей и отношений, поддерживаемая негласным статус-кво, неформальное лидерство конфликтует с декларируемой системой управления. Данные конфликты интересов могут не только существенно осложнить любую деятельность и значительно повлиять на финансовый результат, но и привести к развалу бизнеса в целом.

В связи с этим в последнее время возрос интерес к услугам по проектированию организационных структур. В результате компании отходят от исторического пути развития и приступают к моделированию структуры на иных принципах. Современный подход к организационному дизайну базируется на процессном подходе к управлению. Развитие компании подчиняется не стихийным факторам, а стратегическим ориентирам, выраженным в четко сформулированных целях на ближайшие три-пять лет.

На основе видения собственниками и руководством компании будущего бизнеса формулируются долгосрочные и/или среднесрочные цели. Исходя из логики бизнеса выявляются и структурируются бизнес-процессы организации. При этом устраняется дублирование функций, четко прописываются зоны ответственности руководителей различного уровня, оптимизируется численность сотрудников. Часто процессы «укладываются» в границы подразделений, в этом случае организационные структуры соответствуют процессной модели организации. Применяются и матричные структуры.

Таким образом, несмотря на преобладание стихийно созданных структур, в современном российском бизнесе можно встретить практически любые типовые организационные структуры, в том числе матричные, проектные, а также различное сочетание типовых структур. Здесь же следует отметить, что существует ряд фирм, созданных в последние годы профессионалами в области управления. В основу таких компаний обязательно заложены современные принципы организационного развития.

2.3 Холдинговые структуры

Это новый для российской практики управления тип организаций. Он представляет собой управляющие компании, которые объединили несколько бизнесов. Как правило, такие структуры образовались в результате постепенной концентрации в руках одного собственника (собственников) различных предприятий.

В холдинг могут входить как бизнес-единицы, представляющие один сектор экономики (например, только подшипниковые заводы или только телекоммуникационные компании), так и совершенно разные бизнесы (например, группа может включать банк, строительный бизнес, девелопмент и транспортно-логистический бизнес).

Естественно, при таком объединении управляющим компаниям приходится иметь дело с принципиально различными организационными структурами и бизнес-процессами. Актуальной задачей стало создание единых стандартов управления и сокращение расходов на администрирование бизнеса.

В связи с этим некоторые функции, выполняемые ранее бизнес-единицами, стали осуществляться централизованными подразделениями управляющей компании, следовательно, производилось сокращение соответствующих отделов в бизнес-единицах, например служб персонала, финансовых служб и др. Иногда при включении в состав холдинга компаний, описанных в начале статьи, возникала необходимость устранения одного или нескольких уровней управления. Это существенным образом влияло на всю структуру рассматриваемых бизнес-единиц. Таким образом, холдинговые структуры сегодня, как правило, представляют собой дивизиональный тип организационных структур.

Рассмотрев наиболее характерные для российского бизнеса особенности развития организационных структур, можно сделать следующие выводы. Организационные структуры российских компаний часто складывались под влиянием стихийных исторических факторов и довольно быстро перестали удовлетворять потребностям текущего дня. Существующая структура большинства компаний в лучшем случае представляет собой разновидность линейных структур, что является сегодня серьезным ограничением. Часто в самих структурах заложены противоречия, снижающие эффективность бизнеса.

Это является причиной возрастания интереса компаний различного масштаба к проектированию организационных структур. Хотя большинство компаний еще только подходят к решению подобных задач, в современном российском бизнесе встречаются примеры практически любых типовых организационных структур. Можно предположить, что в ближайшее время внимание к данной проблеме только увеличится.

3. Современная мировая практика организационного развития

Рассмотрим мировые тенденции, касающиеся организационных структур. Естественно, мы не ставим задачи в данной статье исчерпывающе представить сведения о построении организационных структур в рамках всей мировой экономики. Однако выделить основные и наиболее прогрессивные тенденции необходимо. Особенно интересно изучить управление крупными мульти национальными корпорациями, поскольку из-за сложности структуры они являются наиболее показательными с точки зрения изучения мирового опыта. Дело в том, что именно такие компании тратят огромные деньги на исследования, в том числе и в области управления.

Первый значимый вывод заключается в том, что в отличие от России в мире явно преобладают более сложные организмические структуры управления, активно используются технологии проектного управления и дивизиональные схемы для управления группами бизнесов. Если бы в крупных мульти национальных компаниях применялись простые механистические структуры линейного типа, это катастрофически затруднило бы прохождение информации внутри организации и, как следствие, кардинально снизило управляемость. Общеизвестно, что в условиях открытой западной экономики наибольшую эффективность демонстрируют маленькие компании с плоской структурой. Были даже разговоры о том, что глобальные корпорации тотально проигрывают мелкому бизнесу с точки зрения конкурентоспособности, и будущее только за малым и средним бизнесом. Однако на сегодняшний день можно уверенно сказать, что мульти национальным компаниям удалось, как минимум отстоять свои позиции. Рассмотрим ниже, какие действия были для этого предприняты.

1. Разделение мировых «монстров» на небольшие части -- дивизионы. Фактически такой дивизион представляет собой маленькую компанию, специализирующуюся на изготовлении одного из продуктов гиганта.

2. Ориентация бизнеса на проекты, ставшая следствием более известного термина «ориентация на результат». Действительно, на сегодняшний день практически общепризнанным является мнение о том, что для бизнеса в целом самым важным является результат. Средство его достижения -- один или несколько проектов, поэтому любая бизнес-задача превращается в последовательное выполнение ряда проектов. Соответственно, такое понимание бизнеса требует обязательного создания некой разновидности проектной структуры управления. Получается, что крупные западные компании представляют собой определенным образом взаимодействующие проектные группы, каждую из которых можно условно сравнить с отдельной небольшой компанией. Вхождение в корпорацию существенно упрощает жизнь таким группам.

3. Сохранение функциональных служб, в первую очередь HR-службы и финансово-бухгалтерского блока, т.е. эти структуры, остаются общими для всей компании.

4. Постоянная и системная ротация персонала. На сегодняшний день большинство западных компаний пришли к выводу, что для подавляющего большинства людей выполнение одной и той же работы более полутора-двух лет ведет к возникновению апатии, разочарованию и, как следствие, уходу сотрудника, поэтому в западных организациях существует система горизонтальных и вертикальных перемещений.

5. Передача на аутсорсинг сопутствующих функций. Западные компании понимают, что часто проще и дешевле отдавать на аутсорсинг часть необходимых, но не основных функций (например, рекрутмент, бухгалтерию и т.п.), нежели пытаться найти им место в своей организационной структуре.

6. Использование фрилансеров. В отличие от линейных проектные структуры управления позволяют максимально гибко использовать существующие ресурсы, поэтому в таком случае можно использовать труд фрилансера -- сотрудника, работающего на условиях неполной занятости. Фрилансерство -- это одна из новых развивающихся тенденций на рынке труда, привлечение фрилансера позволяет частично решить проблему дефицита кадров.

7. Глобализация. Сегодня большое распространение получило, например, оффшорное программирование, а также удешевление производства за счет переноса его в страны с более дешевой рабочей силой. Проектная структура в данном случае позволяет гибко реагировать на запросы рынка и своевременно увеличивать масштабы деятельности для обеспечения конкурентоспособности.

Соответственно, крупные западные компании стремятся прийти к чистому организмическому типу управления, который (в соответствии с названием) характеризует корпорацию как некий живой организм, способный гибко реагировать на внутренние и внешние изменения, в отличие от роботизированного типа, закладываемого механистическими, более простыми линейными системами управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сравнивая российские и западные реалии и тенденции организационного развития, невозможно не заметить отставание отечественного бизнеса. В то время как на западе идет работа над улучшением и дальнейшим развитием проектных организационных структур, в России такие структуры встречаются относительно редко. В мире дивизиональное дробление является само собой разумеющимся явлением, в России же оно подчас рассматривается как определенное достижение и прорыв.

Такое положение дел вызывает следующие негативные явления, характерные для российского бизнеса.

1. Значительная перегруженность руководителей из-за использования в большинстве российских компаний линейных структур. Линейная структура любого типа неизбежно переводит все без исключения процессы в ответственность каждого вышестоящего руководителя, вплоть до первого лица. В результате даже при относительно небольших масштабах деятельности компании топ-менеджер физически не успевает за всем следить, и бизнес-процессы происходят неконтролируемо.

2. Крайне низкая скорость прохождения информации вследствие большого количества уровней управления, закладываемых разновидностями линейной структуры. В результате теряется время, необходимое для принятия оперативных решений, способных существенно повысить эффективность бизнеса.

3. Малая вовлеченность персонала. Чересчур жесткое, механистическое построение организационной структуры отбивает у сотрудников интерес к процессу. В таких структурах люди чувствуют себя «винтиками большой машины», что отнюдь не способствует ни реализации творческих способностей, ни увеличению производительности. Напротив, проектная структура дает возможность сотруднику входить в состав небольшой проектной группы, где каждый человек влияет на результат. Становится очевидным, что принцип ротации и объективной оценки индивидуальных результатов приводят к эффекту большей вовлеченности сотрудников компании.

Необходимо отметить, что правильный подход к организационному развитию и созданию проектных структур позволяет решить вышеописанные проблемы и в то же время сохранить четкую и понятную систему управления и подчинения -- основное преимущество линейных структур. Таким образом, именно организационное развитие является одной из очевидных и важных направлений роста российского бизнеса

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. Менеджмент в России и за рубежом №5 / 2010 г. Эмси Консалтинг “Организационная структура”

2. Ассисмент-центр как форма комплексной оценки персонала Ассоциация Бизнес Мастерства. Консалтинговая компания ABM

3. Харлом А. Профессионалом не рождаются или в чем секрет эффективной кадровой политики «Норильский Никель». Журнал «Человек и труд». №1, 2004.

4. Смирнова И. Свой университет ближе к делу: журнал Человеческие Ресурсы России, 2014

5. Система «МОНОЛИТ: Персонал» автоматизирует работу сотрудников служб предприятия, связанных с управлением персоналом (отдела кадров, отдела труда и заработной платы, расчетного отдела и др.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основная концепция и методы построения организационной структуры управления. Основные принципы и этапы организационного проектирования. Формы и методы инжиниринга и реинжинирига организационной структуры. Развитие структуры управления ООО "Газнадзор".

курсовая работа , добавлен 12.12.2008


Организационная структура компании. Выбор компании и определение цели функционирования. Структура компании АМК "MTG". Описание каждого отдела ООО "MTG". Определение типа организационной структуры и уровней управления компании. Задачи координирования.

курсовая работа , добавлен 11.06.2009


Организационная структура как основа системы управления предприятием, современные подходы и мировой опыт. Общая характеристика деятельности ООО "Глобус-НК". Особенности организационной структуры компании. Преимущества и недостатки в системе управления.

дипломная работа , добавлен 14.10.2014


Определение миссии и целей, ценностей компании. Организационная структура организации, оценка ее внешней и внутренней среды. Динамический анализ портфеля рынков товара. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании.

курсовая работа , добавлен 11.07.2012


Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций. Управление каналами распределения в оптовой торговле. Общая характеристика деятельности ООО "Лика". Реструктуризация организационной структуры управления.

дипломная работа , добавлен 02.05.2012


Сущность и понятие организационной структуры. Методы проектирования организационной структуры управления предприятием. Анализ организационно-управленческой структуры ЗАО "Энерготекс". Анализ работы функциональных подразделений и уровней управления.

курсовая работа , добавлен 27.03.2008


Обоснование необходимости выхода компании на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга. Обоснование типа организационной структуры управления. Формирование линейной структуры системы управления. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.

курсовая работа , добавлен 20.12.2013


Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2016


Организационная характеристика компании ООО "Эм Эс Джи". Технико-экономические показатели компании. Характеристика трудовых ресурсов и движение рабочей силы организации. Анализ состава и структуры персонала компании, эффективность его использования.

контрольная работа , добавлен 17.06.2015


Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".