Энциклопедия маркетинга. анализа и построение дерева решений в исследовании проблемы профессионального развития личности Развитая дилерская сеть

В данной работе приведена методика проведения SWOT-анализа компании, опирающаяся на набор ключевых факторов успеха (КФУ). Материал дан на основе примера для продуктово — рыночной комбинации компании «Stels»: «автомобильные сигнализации — рынок Российской Федерации».

1. Внешняя среда компании и ключевые факторы успеха

1.1. Потребительские предпочтения

Потребителями для компании «Stels» являются Дилеры. Описание предпочтений потребителей сделано на основании данных, полученных в процессе маркетинговых исследований (в формате экспертных опросов). В качестве экспертов были привлечены компетентные сотрудники компаний Дилеров. В качестве канала коммуникации использовалась электронная почта.

Были получены следующие основные предпочтения субъектов рынка:

1. Доходность товара при стабильной политике дистрибуции товара;

2. Соответствие характеристик сигнализаций предпочтениям владельцев автомобилей;

3. Эффективная логистика;

4. Постпродажный сервис.

1.2. Анализ конкуренции в отрасли

По месту, занимаемому компанией в производственной цепи, ее конкурентами являются компании — дистрибуторы автомобильных сигнализаций.

Данные о долях рынка торговых марок основных конкурентов приведены в таблице 1. Эти данные получены в результате опроса клиентов компании — ее дилеров и совместного анализа объема рынка и собственных продаж компании.

Таблица 1

Отметим, что сумма долей рынка этих пяти крупнейших компаний составляет 78%. Таким образом, рынок автомобильных сигнализаций находится в конце стадии развития и уже является гетерогенной олигополией. Переход в стадию насыщения прогнозируется через 4 — 5 лет. На этом развитом рынке наблюдается острая конкуренция. Процессы слияния — поглощения компаний еще не начались. Конкуренция носит как ценовой, так и не ценовой характер.

Совместный анализ базовых потребительских предпочтений и компетенций компании дает возможность определить ключевые факторы успеха.

Так, для рассматриваемой продуктово-рыночной комбинации основными ключевыми факторами успеха (далее КФУ) являются:

1. Продукт, соответствующий потребительским предпочтениям. (Здесь это — «сигнализация ТМ Stels», обеспечивающая необходимую доходность и соответствующее качество товара / услуги»);

2. Система постпродажного сервиса;

3. Каналы сбыта, обеспечивающие качество логистики и функции контроля дистрибуции, в частности, контроль цен и маржи в канале;

4. Способность привлекать финансовые ресурсы;

5. Высокая скорость реакции компании на изменения в окружающей среде;

6. Имидж надежного делового партнера.

2. SWOT-анализ: основные этапы

2.1. Формирование набора SWOT

На первом шаге процедуры экспертами был сформирован набор ключевых элементов матрицы SWOT (описателей компании и внешней среды).

На следующем шаге описатели были оценены этими же экспертами.

Для оценок использовалась 5 — бальная шкала, где: минимальное значение = 1; максимальное = 5.

Результат приведен в таблицах 2 — 5.

В результате анализа полученных оценок было решено объединить ряд описателей по принципу взаимосвязи. Результаты объединения приведены в столбцах таблиц «Объединение».

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

На следующем шаге ключевые элементы матрицы были проранжированы на основе экспертной оценки.

Результаты представлены в таблицах 6 — 9.

Таблица 6

Таблица 7

Таблица 8

Таблица 9

Для построения матрицы SWOT-анализа в формате 3 × 3 далее использованы описатели с рангами от 1 до 3.

2.2. Построение матрицы SWOT-анализа

В таблице 10 представлена матрица SWOT-анализа продуктово — рыночной комбинации «автомобильные сигнализации — рынок РФ» компании «Stels».

Таблица 10

Значения на пересечении строк и столбцов матрицы проставлены по 5-ти балльной шкале: -2, -1, 0, +1, +2.

Оценивание элементов матрицы проведено группой экспертов.

Выводы

Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT-анализа по квадрантам матрицы:

Квадрант 1 (Сила / Возможности)

Оценка (сумма баллов) квадранта = +12.

Основной вывод — выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Работа с дилерской сетью и с сервис-центрами должна быть приоритетной.

В качестве альтернативы может рассматриваться создание региональных представительств (филиалов) компании в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.

Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово-рыночной комбинации компании более эффективной стратегией. В качестве дополнительного варианта стратегии может быть рассмотрен вариант диверсификации — выход с тем же продуктовым портфелем на рынки стран СНГ. В первую очередь следует рассматривать рынок Украины вследствии его объема и достаточно высокой скорости роста.

Также возможен дополнительный вариант: стратегия «развитие продукта». Развитие технологий позволяет постоянно обновлять содержимое продуктового портфеля. При этом требования страховых компаний наряду с автокредитованием делают реальной такую стратегию.

Новый продукт «спутниковые сигнализации» может быть выведен как товар на более высокие ценовые сегменты рынка.

Квадрант 4 (Слабость / Угрозы)

Оценка (сумма баллов) квадранта = -11.

Основная угроза — рост конкуренции.

Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда. Второй негативный фактор — не проработанные маркетинговые процедуры компании. Длительный финансовый цикл — дополнительный негативный фактор.

Квадрант 2 (Сила / Угрозы)

Оценка (сумма баллов) квадранта = +3.

Основное направление защиты — блокировать угрозу конкуренции работой с дилерской сетью и сервис — центрами, в частности поддержанием уровня доходности дилеров.

Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.

Квадрант 3 (Слабость / Возможности)

Оценка (сумма баллов) квадранта = -6.

Основные направления адаптации:

1. Тщательный отбор, обучение и мотивация персонала.

2. Использование концепции маркетинга на уровне управления продуктовой линией (автомобильные сигнализации). Использование соответствующих методик и процедур. Дополнительное обучение персонала.

3. Использование современных технологий для сокращения длительности периода разработки товара.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о практической применимости вышеизложенной методики.

Приложение 10 – Схема расчета чистой прибыли

Приложение 10 –Принципиальные особенности в содержании и организации финансового и управленческого анализа

Приложение 9 -Система исходных показателей для рейтинговой оценки по данным публичной отчетности

Более подробно про анализ временных рядов - см. курс статистики, например http://www.statsoft.ru/home/textbook/

Более подробно про специализированное программное обеспечения для проведения аналитической работы на предприятии можно прочитать на сайте www.iteam.ru.

Состав фонда заработной платы и выплат социального характера утвержден постановлением Госкомстата РФ от 10 июля 1995 г. № 89 и введен в действие с 1 января 1996 г

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов strengths - сила, weaknesses - слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы). При правильной организации данный подход может быть использован как для оценки среды, так и для выявления конкурентных преимуществ и определения перспектив фирмы.

В рамках метода SWOT организация выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а также определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Существует апробированный список возможных сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей для нее, имеющихся во внешней среде.

Сильные стороны:

• компетентность менеджеров;
• значительные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация персонала;
• солидная репутация у клиентов;
• позиция лидера на рынке.

Слабые стороны:

• отсутствие ясной стратегии;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• отсутствие системы управленческого учета;
• производственные проблемы и высокие издержки;
• уязвимость по отношению к давлению со стороны конкурентов;
• отставание в области исследований и разработок;
• отсутствие перспектив диверсификации;
• отсутствие информации о рынке.

Возможности:

• присутствие на новых рынках или их сегментах;
• рост производства;
• перспективы продуктовой или иной диверсификации.

• появление новых конкурентов;
• рост продаж продуктов-субститутов;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление.

Самым простым примером применения метода может послужить таблица, составленная для гипотетической фирмы «Графика», занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютеров (табл. 4.5).

Выявить преимущества или недостатки оцениваемой стратегии в рамках такого подхода в большинстве теоретических руководств предлагается простым сопоставлением сумм «плюсов» и «минусов» в таблице. Однако здесь возникает две методологические трудности, игнорирование которых зачастую приводит к весьма сомнительным выводам, что вызвало критику и недоверие к методу SWOT со стороны менеджеров-практиков.

Таблица 4.5

Простейшая форма проведения SWOT-анализа

X - оценка события в рамках метода SWOT.

Во-первых, «плюсы» и «минусы» могут быть далеко неравнозначными по влиянию на реализуемость стратегии.

Во-вторых, даже если удалось примерно уравнять значимость принимаемых в расчет факторов среды, то возникает вопрос, какое соотношение между положительными и отрицательными факторами следует считать критерием приемлемости (или неприемлемости) анализируемой стратегии?

Ответы на эти вопросы составляли, скорее всего, «ноу-хау» разработчиков основ SWOT-анализа, и поэтому в современных учебниках отсутствуют.

Наряду с простейшей таблицей может быть построена и оценочная (табл. 4.6). Для заполнения такой таблицы количественными показателями (например, баллами) используют метод экспертного опроса. Эксперты, как правило, формируют и перечень таких факторов.

Процедура получения экспертных оценок, в свою очередь, может быть организована по-разному. В итоге, результаты SWOT-анализа, как и выводы из него, всегда несут элементы субъективизма и случайности.

Для сравнимости заключений экспертов, их мнения в отношении изучаемых явлений (элементов среды в SWOT-анализе) необходимо выражать (измерять) в единой шкале.

Измерение - это приписывание числовых форм объектам или событиям в соответствии с определенными правилами (шкалами измерения) . В современной науке действует классификация из четырех типов шкал измерения:

• 1) номинативная (номинальная) или шкала наименований;
• 2) порядковая, или ординальная;
• 3) интервальная, или шкала равных интервалов;
• 4) шкала равных отношений.

Пример оценочной таблицы для метода SWOT

Таблица 4.6

Номинативная шкала в SWOT-анализе - это способ классификации факторов среды путем распределения их по определенным ячейкам (силы, слабости и т.д.). Но чтобы использовать номинативную шкалу, необходимо убедиться, что рассматриваемые факторы соответствуют трем аксиомам идентификации:

• 1)i либо есть;, либо есть не;;
• 2) если i есть;", то; есть i;
• 3) если i есть; и у есть к, то i есть к.

На практике это означает, что вопросы экспертам должны задаваться так, чтобы один ответ не мог быть отнесен к различным ячейкам.

Чаще всего экспертам предлагают расположить факторы в определенной последовательности, т.е. в порядковой шкале, позволяющей устанавливать их равноценность или доминирование.

Применение порядковых шкал не дает точного инструмента для обоснования решений. Вместе с тем от классов порядковой шкалы легко перейти к числам, назначая им ранги. Например, низшему классу назначить ранг, равный 1, среднему - ранг 2, высшему - ранг 3. В итоге, чем больше классов во введенной порядковой шкале для факторов среды, тем больше появляется возможностей для математической обработки полученных данных SWOT-анализа и проверки статистических гипотез (например, о реальности преобладания «возможностей» над «угрозами»).

Дальнейшую формализацию оценок, полученных от экспертов, и объективизацию результатов SWOT-анализа можно осуществить, используя интервальные шкалы.

Особенность интервальных шкал заключается в том, что они допускают возможность трансформации оценок, полученных в одной шкале (по параметру или признаку х), в оценки на другой шкале (по параметру или признаку у) при помощи уравнения вида

Таким образом, интервальная шкала - это шкала, классифицирующая объекты по принципу «больше на определенное количество единиц - меньше на определенное количество единиц». При этом каждое из возможных значений признака, по которому осуществляется классификация, отстоит от другого на равном расстоянии.

Поскольку SWOT-анализ чаще всего опирается на качественные или косвенно измеряемые характеристики, то и интервальная шкала применяется в нем чаще всего. Однако, чтобы ее применение было корректным, интервалы должны строиться в соответствии с определенными правилами. Дело в том, что оценки, выставленные экспертами в баллах, без предварительной стандартизации переводят результаты SWOT-анализа в порядковую шкалу и не дают реальных оснований для распределения усилий корпорации на мероприятиях, составляющих стратегию. На самом деле балльная шкала экспертов будет интервальной, если она построена в единицах стандартного отклонения измеряемой характеристики и лишь при условии, что распределение значений таковой в выборке было нормальным.

Поэтому принципом использования интервальных шкал в SWOT- анализе должно быть известное правило «трех сигм»: 97,1... 97,8% всех значений признака при нормальном его распределении укладываются в диапазоне «среднее значение плюс-минус три стандартных отклонения».

На рис. 4.2 представлен порядок формирования стандартизированной балльной шкалы (так называемой «шкалы стенов»), если экспертам было предложено оценивать факторы среды в «сырой» 20-балльной шкале.

Среднее арифметическое значение, вычисленное по оценкам экспертов в «сырых» баллах, принимается за точку отсчета. Вправо и влево отмеряются интервалы, равные 1/2 выборочного стандартного отклонения и соответствующие одному стену, т.е. единице стандартизированной, а следовательно, и равноинтервальной шкалы.

Из рисунка можно сделать вывод, что за разное количество «сырых» экспертных баллов может начисляться одинаковое количество стенов.

Например, в нашем случае за 16, 17, 18, 19 и 20 баллов будет начислено 10 стенов. а за 14 и 15-9 стенов. Это подчеркивает (а применение стенов и учитывает) тот факт, что при массовых опросах средние оценки встречаются чаще и имеют больший удельный вес при принятии решения. Если наш условный пример интерпретировать как выявление факторов, требующих затрат на шаги реализации стратегии или страхование рисков, то бюджет двух мероприятий с баллами 14 и 15 должен равняться бюджету пяти мероприятий с оценками экспертов от 16 до 20 баллов.

Рис. 4.2.

Другим способом построения равноинтервальной шкалы в SWOT- анализе может служить группировка интервалов по принципу равенства накопленных частот.

При нормальном распределении признака в окрестности среднего значения группируется большая часть всех наблюдений, поэтому в области среднего значения интервалы оказываются меньше (уже), а по мере удаления от центра распределения они увеличиваются (рис. 4.3). В итоге процентилъная шкала (т.е. формирование классов по процентам в общем числе наблюдений) является равноинтервальной только относительно накопленной частоты, но отнюдь не относительно исходных долей.

К сожалению, большинство аналитиков при проведении SWOT- анализа не проверяют степень совпадения полученного ими эмпирического распределения оценок экспертов с нормальным распределением и, тем более, не переводят получаемые значения в стены или процен- тили, предпочитая пользоваться «сырыми» данными. Субъективизм же экспертов приводит к скошенным, срезанным по краям (рис. 4.4) или двухвершинным распределениям. Поэтому при проведении серьезного исследования обязательно необходима предварительная проверка выборки оценок экспертов на нормальность.

Рис. 4.3.

Рис. 4.4.

При принятии или отклонении варианта стратегии в SWOT-анализе приходится согласиться, что качественные и количественные факторы отвечают требованиям аддитивности, иначе говоря, что все разнообразие факторов приводимо к однозначной комплексной оценке, т.е. к единой шкале отношений.

Свойство аддитивности присуще только шкале отношений. Наличие же аддитивности выражается следующими аксиомами относительно объектов анализа:

При выполнении таких допущений разности между значениями на шкале интервалов становятся мерами, так как в результате вычитания можно избавиться от постоянного слагаемого b в соотношении

(4.3) и образовать шкалу отношений, т.е. перейти на обычную числовую шкалу с началом в нуле.

Данное обращение к теории измерений позволяет сформировать определенные выводы для стратегического анализа.

Во-первых, SWOT-анализ в управлении фирмой имеет смысл проводить только в отношении заранее сформулированных стратегических альтернатив. Анализ «вообще» ничего не дает и уж тем более не позволяет построить стратегию, как бы этого не хотелось многим авторам российских учебников по менеджменту.

Изложим теперь корректную процедуру квантификации SWOT- анализа на условном примере.

Бизнес-ситуация. Фирма разрабатывает стратегию роста, рассматривая две альтернативы:

• а) выход на новые географические рынки;
• б) расширение товарной линии на существующих рынках.

Возможности, возникающие во внешней среде, и состояние внутренней среды предприятия оценивала группа экспертов, определяя влияние соответствующих факторов на достижимость намеченной цели. Процедура предполагала, что каждый эксперт упорядочивает факторы, приписывая каждому число натурального ряда ранг. При этом ранг 1 получает фактор, имеющий, по мнению эксперта, наибольшее значение для достижимости цели при реализации стратегии, ранг 2 - второй по значимости и т.д. Результаты анонимного анкетирования экспертов представлены в табл. 4.7.

Требуется на основе данных анкетирования выбрать предпочтительную стратегическую альтернативу и распределить средства в 1 млн у. е. на преодоление слабостей во внутренней среде и страхование рисков во внешней.

Рассмотрим процедуру квантифицированного SWOT-анализа.

Шаг 1. Проверить принадлежность выборки (анкетных данных) нормальной совокупности, т.е. общую допустимость использования оценок группы экспертов для количественного анализа. Это требует расчета показателей асимметрии и эксцесса.

Показатель асимметрии А для выборки объемом п значений x t случайной величины X вычисляется по формуле

где а - выборочное среднеквадратическое. Для нормального распределения А = 0. Выборка признается нормальной, если -3 А

должно выполняться аналогичное соотношение: -3 Е

Таблица 4.7

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния на достижимость целей фирмы

Расчет показателей вручную удобно производить с помощью вспомогательной таблицы по форме табл. 4.8. В ней расчет произведен по соотношениям (4.4) и (4.5) для первого фактора внутренней среды в табл. 4.7, причем переменная х { здесь заменена обозначением Я*, которое понадобится нам в дальнейшем.

Расчет можно произвести и на компьютере. Для этого необходимо использовать статистические функции «СКОС» (получим величину А = 0,542105) и «ЭКСЦЕСС» (получим величину Е = -1.024). (Несовпадение результатов вызвано применением различающихся подходов при расчете выборочной дисперсии, однако не изменяет сущности вывода об извлечении выборки из нормальной генеральной совокупности.)

Таблица 4.8

Расчет параметров выборочного распределения по оценкам экспертов

				А = 0,56	Е = -1,6

Аналогичные расчеты должны быть проведены в отношении всех факторов среды предприятия. Мы предоставляем это право читателю.

Шаг 2. Убедиться, что ранговые оценки допускают однозначное преобразование в шкалу отношений. Если это достижимо и мнения экспертов согласованы, то адекватными будут и их рекомендации по распределению сил и средств, направляемых на реализацию соответствующей стратегической альтернативы, пропорционально степени важности факторов. Если же такое преобразование окажется невозможным, то свою адекватность рекомендации сохранят только в отношении упорядочения факторов по значимости (естественно, при согласованности мнений экспертов).

Проиллюстрируем переход к шкале стенов, используя оценки экспертов в отношении первого фактора внешней среды в нашей бизнес- ситуации. Для него (см. табл. 4.8) среднее арифметическое оценок экспертов R y = 2,375 и стандартное отклонение а = 72,50 = 1,58. Поэтому величина 1/2о = 0,79 будет соответствовать ширине стена, а преобразованные оценки примут значения, представленные в табл. 4.9.

Итак, в рамках корректного анализа оказывается (см. правый столбец табл. 4.9), что эксперты реально использовали совершенно другую систему оценок, чем предполагал заказчик!

Проведенный расчет показывает, что измерительный инструмент существенно определяет результаты анализа, а значит, и вытекающие из него выводы. Отсюда следует практическая рекомендация, которая позволяет исключить преобразование шкал при работе с экспертами. Предлагайте оценивать факторы в баллах от 0 до 7 либо то 1 до 8. Это сделает измерительный инструмент практически равноинтервальным и значительно повысит надежность выводов по экспертному опросу. (Можно также взять шкалу с границами, кратными указанным).

Таблица 4.9

Стандартизация оценок экспертов для первого фактора внешней среды

Приведя подобным образом все измерения к единой шкале (результаты для нашего примера представлены в табл. 4.10), можно переходить к оценке согласованности мнений экспертов. Причем, чтобы избежать несопоставимости факторов, целесообразно проводить ее отдельно для анализа организационной среды.

Таблица 4. 70

Результаты ранжирования экспертами факторов внешней среды в равноинтервальной шкале

где Ку - оценка г-м экспертом (i = 1,..., m) j-ro фактора среды.

Очевидно, что фактор с наименьшей суммой стенов будет наиболее важным в корпоративной среде.

В силу ограниченного числа экспертов и их субъективности данную величину следует рассматривать как случайную, извлеченную из генеральной совокупности с оценкой математического ожидания

и оценкой дисперсии

Однако и саму экспертную оценку Щ можно интерпретировать как случайную величину. Поэтому разброс мнений т экспертов в отношении п факторов можно оценить суммой дисперсий:

В теории экспертного оценивания показано, что в случае полного совпадения ранжировок экспертов, т.е. полного совпадения их мнений, такая сумма будет максимальной. Тогда оценить согласованность мнений экспертов можно, если сопоставить эмпирический разброс D с максимальным, вычислив коэффициент конкордации (согласия) по формуле:

Если в ранжировках имеются связанные ранги, то максимальное значение дисперсии уменьшается. Поэтому при наличии связанных рангов коэффициент конкордация вычисляется по формуле

в которой показатель Г, связанности рангов i-й ранжировки (эксперта) находится из соотношения

где Н, - число групп равных рангов у i-ro эксперта; h k - число равных рангов в к-й группе связанных рангов i-ro эксперта (,h k = 1,..., Я,).

Рассчитанный таким образом коэффициент конкордация представляет собой случайную величину и должен рассматриваться как оценка истинного значения. Для установления значимости такой оценки необходимо знать распределение частот для различных значений числа экспертов т и количества ранжируемых факторов п. Оказывается, что при числе факторов п > 7 оценка значимости коэффициента конкордация может быть произведена по критерию у 2 Пирсона. Доказано, что величина Wm(n -1) подчиняется у 2 - распределению с v = п -1 степенями свободы.

На практике можно пользоваться следующими рекомендациями, обоснованными применением критерия Пирсона. Если коэффициент конкордация равен или близок к нулю, то это означает практическую несогласованность мнений экспертов. При приближении коэффициента к единице можно говорить о единстве мнений экспертов.

Дальнейшую работу с экспертами по SWOT-анализу целесообразно проводить лишь в случае, когда коэффициент конкордация больше или равен 0,40. При меньших значениях коэффициента либо оцениваемые параметры близки друг к другу и нет необходимости рассчитывать их количественное различие (влияние факторов примерно одинаково), либо эксперты предложили компенсирующий друг друга порядок ранжирования (эксперты сами оказались некомпетентными и не смогли прийти к единому мнению в ранжировании параметров). В этом случае рекомендуется начать работу с другой группой экспертов.

Шаг 4. Вычислить показатели связанности рангов (табл. 4.11).

Таблица 4.11

Расчет показателей связанности рангов у экспертов (по факторам внешней среды)

Число экспертов m в нашем примере равно 8. Возможное же число рангов после перехода к шкале стенов возросло с 5 до п" = 8 (см. табл. 4.9).

Рассчитаем теперь коэффициент конкордации в отношении оценки элементов внешней среды (табл. 4.12).

Итак, коэффициент конкордации в отношении факторов внешней среды оказался достаточно близок к нулю, что означает несогласованность мнений экспертов.

Читателю предлагается самостоятельно осуществить такой же расчет в отношении факторов внутренней среды.

Таблица 4.12

Расчет коэффициента конкордации (по факторам внешней среды)

Элементы расчета	Номер фактора,)
	S = 25 + 0 + 256 + 361 + 100 = 742
6. Коэффициент конкордации W

Отметим здесь тот непреложный закон менеджмента, что недостаток информации (в нашем примере - согласованных рекомендаций экспертов) не освобождает топ-менеджера от принятия решения. Поэтому будем продолжать рассмотрение общей процедуры квантифицированного SWOT-анализа в рамках нашего примера.

Шаг 5. принятия решения о приемлемости стратегии и распределении средств далее целесообразно построить матрицу SWOT и диаграммы важности факторов, наглядно отражающие влияние факторов среды на анализируемую альтернативу.

Матрица SWOT - это представление данных о факторах среды в декартовых координатах «силы - слабости» и «возможности - угрозы» (рис. 4.5). Располагая осредненные или суммарные оценки экспертами сил, слабостей и т.д. по осям введенной системы координат, можно наглядно отразить анализируемую стратегию, а при необходимости и сравнить ее с альтернативными.

Обращаем внимание, что на рис. 4.5 используется традиционная схема оценки факторов в баллах, т.е. от самого «слабого» (0) до самого «сильного» (5, 7, 10 и т.п.). По данному рисунку можно утверждать, что представленная не нем стратегическая альтернатива носит рискованный характер, но сулит приличный выигрыш. (Факторы среды превалируют в квадранте «силы - угрозы».)

В нашем примере имеем данные о факторах внешней среды, отображенные в табл. 4.13, и, соответственно, построенная диаграмма примет вид, отраженный на рис. 4.6.

Рис. 4.5.

Таблица 4.13

Расчет данных для построения диаграммы важности факторов (по факторам внешней среды)

Рис. 4.6. Представление важности факторов внешней среды диаграммой в EXCEL

Для построения диаграммы важности факторов здесь использовался инструментарий системы EXCEL.

Чтобы ответить на все вопросы бизнес-ситуации, вспомним, во-первых, что чем меньше по абсолютной величине сумма рангов, тем важнее соответствующий фактор. Таким образом, первый фактор на рис. 4.6 - наибольшая из угроз, а фактор с номером 3 - наиболее благоприятная возможность в рамках нашего условного примера.

Во-вторых, для распределения средств на страхование рисков во внешней среде и ликвидацию слабостей во внутренней мы должны были бы построить аналогичную диаграмму для внутренней среды и получить сумму рангов по факторам-слабостям. Авторы намеренно не приводят здесь соответствующие расчеты, предоставляя читателю возможность выполнить их самостоятельно.

Для демонстрации порядка дальнейших расчетов примем, однако, значения, указанные в табл. 4.14.

Таблица 4.14

Оценка важности факторов внутренней среды

Шаг 6. Учитывая обратную связь между оценкой в рангах и баллах, для облегчения дальнейших расчетов перейти в шкалу баллов. В этом случае оценка в баллах

и, соответственно,

В нашем условном примере получим:

Для факторов внешней среды:

Для факторов внутренней среды:

Образуем теперь суммарную оценку «минусов» стратегии:

Распределение средств на страхование рисков и преодоление слабостей организации указано в табл. 4.15.

Таблица 4.15

Расчет распределения средств на страхование рисков стратегии и преодоление слабостей

организации

Таким образом, предложенная схема квантификации SWOT-анализа становится реальным инструментом обоснования решений в управлении фирмой.

Вернемся теперь к самой простой таблице (табл. 4.5) и попробуем осуществить объективизацию ее выводов путем квантификации.

Для сравнения «плюсов» и «минусов» стратегии в этом случае можно воспользоваться критерием знаков. Для этого по совокупности всех т рассматриваемых факторов определяют:

• 1) к + - сумму числа факторов, отражающих силы во внутренней среде и возможности во внешней;
• 2) к~ - сумму числа факторов, отражающих слабости во внутренней среде и угрозы со стороны внешней.

Можно предположить, что при равнозначности (одинаковом весе) факторов примерное равенство к + и к~ означает (в пределах случайной ошибки) отсутствие как конкурентных преимуществ, так и особых преград при попытке реализовать анализируемый вариант стратегии. Если факторы неравнозначны, их силу можно представить числом соответствующих знаков, например, от 1 до 5. Следовательно, нужно проверить нулевую гипотезу о равенстве числа «плюсов» и «минусов» стратегии. Для ответа на такой вопрос применяют статистический критерий Фишера. Нулевую гипотезу следует отбросить и признать перевес преимуществ над преградами при выполнении неравенства

где , а Р - заданная доверительная вероятность.

Для проверки большей значимости отрицательных моментов в анализируемой стратегии пользуются формулой

где интерпретируются как числа степеней свободы для статистики Фишера F.

Еще раз отметим, что SWOT-анализ не дает прямых рекомендаций для формулирования целей и построения стратегии. Лучший вариант использования технологии SWOT - применять ее для генерации вариантов стратегии фирмы с целью последующего анализа (или, как часто шутят, применять тогда, когда маловато идей).

Конкурентные преимущества и сильные стороны ОАО «Невинномысский Азот»:

1. Близость к рынкам с высоким потенциалом роста.

2. Конкурентоспособность в силу сравнительно низкой цены на газ и электроэнергию.

3. Сильная рыночная позиция в России и в мире.

4. Широкий ассортимент продукции.

5. Лидерство на рынке СНГ и РФ.

6. Высокая удельная прибыль и рентабельность.

Слабые стороны, недостатки и ограничения:

1. Эффективность производства уступает зарубежным аналогам.

2. Высокие прибыли и маржа в скором времени снизятся до минимума за счет опережающего роста стоимости сырья, тарифов на электроэнергию и транспорт.

3. Производственные мощности не отвечают современным требованиям по экономичности и расходу сырья.

4. Значительные импортные и антидемпинговые пошлины при поставках на целевые рынки.

5. В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры.

6. Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках.

7. Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования.

8. Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам.

9. Высокие логистические затраты по доставке продукции.

10. Зависимость от естественных монополий в сфере снабжения сырьем, электроэнергией и транспортом.

Возможности:

1. Уход украинских производителей

2. Выход на новые рынки - Украина

3. Возможность расширения совокупной рыночной доли за счет украинских предприятий

4. Наращивание объемов сбыта

5. Увеличение степени участия на уже освоенных рынках

6. Создание собственной сбытовой или дистрибьюторской сети

7. Существует потенциал дальнейшей оптимизации производства

1. Рост внутренних цен на основное сырье

2. Снижение удельной и валовой прибыли, рентабельности

3. Снижение конкурентоспособности продукции

4. Снижение рыночной доли

5. Потеря лидирующих позиций на мировом рынке

Для более компетентной оценки степени силы и слабости ОАО «Невинномысский Азот», вероятности реализации угроз и возможностей для компании во внешней среде автор прибегнул к формализованному методу исследования – экспертной оценке, проводимой путем анкетного опроса руководителей высшего звена ОАО «Невинномысский Азот». Полученная первичная статистическая информация обрабатывалась стандартными методами статистического анализа. Суть метода сводится к определению веса каждого фактора и взвешенной оценки всех факторов и каждого в отдельности. Тем самым определяется степень воздействия факторов и их совокупностей на компанию.

На первом этапе 8 руководителей основных служб и сотрудники из числа топ-менеджмента оценивали все факторы по степени важности для компании, присваивая место в рейтинге по убыванию значимости (Приложение 4А).

Затем каждому фактору для определения его веса присваивается значение от 0 до 1, причем более важному фактору дается более высокое значение. Сумма весов всех факторов (параметров) должна равняться единице. Автор использовал следующую градацию весов для оценки факторов в зависимости от их числа в каждой группе (табл. 10):

Вторым этапом оценки явилось определение экспертами степени вероятности использования того или иного фактора (сильных и слабых сторон, реализации угроз или возможностей). С этой целью эксперты оценивали по десятибалльной шкале каждый фактор, исходя из собственного опыта и представлений о развитии рынка.

Затем определялась взвешенная оценка факторов с учетом важности (перемножением весов на балльную оценку) и суммарная взвешенная оценка факторов (сумма взвешенных оценок факторов одной группы). Балльные оценки и определение средневзвешенных оценок представлено в Приложении 4Б.

В результате получена следующая оценка степени влияния различных факторов (они проранжированы по степени важности в убывающем порядке) (табл. 11).

Таблица 11.

Экспертная оценка факторов внешней и внутренней среды ОАО «Невинномысский Азот»

Автор обратил внимание на следующие моменты. Во-первых, чувствуется разница в оценке угроз и возможностей – потенциальные (и вполне реальные уже сегодня) угрозы котируются выше потенциальных возможностей. Сильные и слабые стороны ОАО «Невинномысский Азот» оцениваются экспертами примерно одинаково.

Во-вторых, как и ожидалось, самую сильную оценку получили факторы низкой стоимости сырья, зависимости от поставщиков, уход с рынка украинских производителей и рост внутренних цен на сырье. В то же время внутри групп факторов силы и слабости, угроз и возможностей наблюдается значительная дифференциация.

Среди факторов силы не нашла явного одобрения экспертов только одна – лидерство в странах СНГ и России, что означает невозможность развития организации только за счет внутреннего рынка. Если установить условный критерий взвешенной оценки в 0,32-0,35, то значимыми показателями силы ОАО «Невинномысский Азот» остаются остальные 5 факторов. Аналогичное деление других групп факторов показывает, что к значимым факторам слабости также относятся 5 факторов (из 10), возможностей – 5 из 7, угроз – все 5.

Так, эксперты не считают катастрофическими следующие факторы слабости:

· Менее благоприятный режим ввоза продукции по отношению к основным конкурентам

· Устаревшая морально технология и физическая изношенность оборудования

· Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках

· В отдельных странах есть риски запрета применения аммиачной селитры

· Высокие логистические затраты по доставке продукции

В то же время не вызвало энтузиазма развитие следующих возможностей:

· Наращивание объемов сбыта

· Увеличение степени участия на уже освоенных рынках

Таким образом, дальнейший рост компании должен быть осуществлен за счет выхода на новые рынки.

При этом все факторы угроз должны быть минимизированы как опасные для развития бизнеса за счет развития факторов силы и возможностей, так как прямого воздействия на внешние органы власти и поставщиков компания не имеет.

Неразвитая система дистрибуции на целевых зарубежных рынках и возможность создания собственной сбытовой или дистрибьюторской сети, в частности, на рынке Украины, диктует необходимость реализации стратегии прямой вертикальной интеграции.

Существующие явные возможности (уход украинских производителей, выход на новые рынки Украины) в сочетании с имеющимися пока сильными сторонами в виде высокой конкурентоспособности в силу низкой стоимости сырья необходимо использовать для реализации стратегии развития рынка, т.е. выхода на новые рынки. Этот вид стратегии относится к базовой стратегии концентрированного роста.

Другой вид стратегии концентрированного роста – усиление позиций на рынке (т.е. интенсификацию коммерческий усилий по сбыту на уже освоенных рынках) целесообразно использовать для погашения угроз за счет сильных сторон.

В долгосрочной перспективе минимизировать негативное влияние внешней среды (рост стоимости сырья и угроза снижения рыночной доли) и существующих слабых сторон (относительно низкая эффективность, устаревшие технология и оборудование) можно только путем избрания стратегии снижения издержек, которая предполагает в числе прочих мероприятия по модернизации производства и внедрению энергосберегающих технологий.

Таблица 12.

Матрица SWOT-анализа и стратегические альтернативы развития бизнеса ОАО «Невинномысский Азот»

Рост цен на сырье – факт уже свершившийся, но достижение мирового уровня цены на природный газ отложено на трехлетний период, т.е. произойдет постепенно. Поэтому эффективная стратегия ОАО «Невинномысский Азот» должна предполагать усиленный концентрированный рост (например, стратегия развития рынка или интенсификации коммерческих усилий по сбыту) в течение данного промежутка времени, с одновременной реализаций мероприятий в рамках стратегии снижения издержек, т.к. как по достижении 2011 года только данная стратегия может эффективно противостоять ухудшающимся условиям внешней среды. Таким образом, автор сделал вывод, что наиболее благоприятный сценарий для развития ОАО «Невинномысский Азот» даст сочетание 3-х рыночных стратегий в ближайшие 3 года: концентрация, прямая интеграция (контроль над сбытом), минимизация издержек. Диверсификация изначально не рассматривается как стратегический вариант развития бизнеса, т.к. продукция фирмы в настоящее время обладает значительной степенью диверсифицированности, а распыление средств на новый бизнес или продукт не позволит эффективно воплотить в жизнь стратегии концентрированного, интегрированного роста и минимизации издержек.

Базовая стратегия на среднесрочную перспективу – минимизация издержек.

2.5. Проведение SWOT -анализа

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные выпады внешней среды. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач управляющей команде фирмы необходимо четко представлять поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии.

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании, является SWOT-анализ. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

SWOT-анализ – это анализ сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также возможностей (O) и угроз (T) со стороны внешней окружающей среды. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

SWOT-анализ состоит из трех этапов:

сбор информации;

построение матрицы SWOT-анализа;

соотнесение сильных и слабых сторон фирмы с возможностями и угрозами внешней среды и определение направлений деятельности, а также комплекса мероприятий для достижения желаемых целей.

Сильные стороны:

Уникальная продукция.

Слабые стороны:

Возможности:

Увеличение портфеля заказов;

Укрепление рубля;

Утечка информации;

Таблица 2.8 Базовый SWOT-анализ

Таблица 2.9 Стандартная матрица базового SWOT-анализа

Таблица 2.10 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Таблица 2.11 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

В результате проведения SWOT-анализа были сформулированы различные стратегии развития в зависимости от сложившейся ситуации и внутренних возможностей предприятия. Так, при наиболее благоприятном сочетании событий предприятие ожидает выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг.

При самом негативном сочетании факторов внешней и внутренней среды предприятие будет вынуждено покинуть данную отрасль.

Таблица 2.12 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Таблица 2.13 SWOT взвешенная бальная оценка

Как видно из таблицы 2.13, самой сильной стороной у предприятия «УМПО» является опыт работы на рынке и уникальность продукции. Данные положительные моменты служат надежной основой деятельности предприятия.

2.6. Расчет показателей экономической безопасности

На первом этапе расчетов необходимо определить четыре основных компоненты экономической безопасности предприятия и характеристики (показатели) их описывающие. Низкий уровень этих характеристик выражает слабую сторону, а высо­кий уровень - сильную сторону. В терминах морфологического метода эти характеристики (показатели) представляют собой признаки, а конкретные стороны - значения признаков. Для осуществления последующей количест­венной оценки уровня экономической безопасности каждому из значений признаков (стороне) при­сваивается оценка в баллах (примем 10-ти балльную шкалу). Присвоение этих оценок производится в соответствии со следующим условием: слабая сторона получает низкую оценку, например "1", а сильная - более высокую, например "10". Этим достигается учет более повышенной важности, сложно­сти и трудоемкости достижения сильной стороны. Кроме этого, следует учесть промежуточную (умеренную) сторону, когда на современном этапе состояние экономической безопасности стабильно, но для перспективного развития необходима некар­динальная корректировка некоторых направлений (изыскание дополнитель­ных ресурсов). Оценка уровня экономической безопасности ООО «Свое решение» приведена в таблице 2.14.

Обоснование проставленных оценок в баллах по группам системообразующих элементов экономической безопасности:

Характеристики производственной активности (ПА) включают эффек-

Таблица 2.14 – Структурно-логическая модель оценки уровня ЭБ